* 본 논문은 「2000년 연구보고서 250-7 기업내 남녀관리자의 리더십 비교연구」에서 일부
발췌하여 요약한 것임.
< 목 차 >
Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 직장인의 남녀관리자에 대한 태도
Ⅲ. 기업체 남녀관리자의 리더십 특성
Ⅳ. 여성관리자 리더십 관리방안
I . 서 론
1. 연구의 배경 및 목적
우리 나라 여성의 경제활동 참가율이 지속적으로 증가함1)<우리나라 여성들의 경제활동참가
율은 1985년 이래 지속적으로 증가하여, 1980년 당시 15세 이상 여성 중 경제활동에 참가하
는 이의 비율이 41.9%에서 1990년에는 47.0%, 1995년 48.3%, 1997년 49.5%가 되었다(한국여
성개발원,1999). 그러던 것이 1997년 말부터 시작된 심각한 경제위기 아래 여성의 경제활동
참가율이 감소하여 1998년에는 47.0%가 되었다.>에도 불구하고 관리자2)<흔히 근로자의 직
급을 임원, 부장, 차장, 과장, 대리(계장), 쉽장, 조장, 반장, 비직급 등 아홉 가지로 분류
하고 있는데, 관리자의 개념을 정의할 때 이와 같은 직급을 기준으로 평사원(비직급)을 제
외한 나머지 상위직급의 모든 근로자를 포괄하는 개념으로 정의하기도 한다. 그러나, 본 연
구에서는 기업에서 보통 과장급 이상을 관리자로 보는 관행에 따라 대리와 하위 생산관리자
인 쉽장, 조장, 반장을 제외하고 과장급 이상의 직원으로 정의하였다.>위치로의 진출은 여
전히 부진하다. 관리직급 중 임원의 경우 1998년 전국의 10인 이상 사업체의 전체 임원 중
여성은 4.3%, 부장 중 여성은 2.7%, 과장은 4.8% 등이다. 전체 여성 근로자 중에서 과장 이
상의 직급을 가진 여성은 1.74%로서 남성의 15.36%에 비해 극히 낮은 수준이다. 이와 같은
통계는 여성의 노동시장 참여가 확대되었음에도 불구하고 여전히 낮은 지위에 있음을 알려
준다. Hansard 보고서(1990)가 지적하였듯이 과거보다 더 많은 여성들이 노동시장에 참여하
고 있지만 여전히 유리천장(glass ceiling) 아래 집합해 있고, 극소수만이 그 ‘어쩔 수 없
는 장애(intractable barrier)’를 깼을 뿐이다.
관리직의 여성진출이 부진한 것은 남성에 비해 여성의 취업 경력이 짧은 점과, 여성에 대한
배치와 승진에서의 차별 등 기업내 인사관리 제도의 문제, 그리고 여성 관리자를 기피하는
문화적 요인 등이 복합적으로 작용한 결과일 것이다. 여성이 관리직에 진출하는 것은 여성
개인의 차원에서는 조직 안에서 영향력을 가질 수 있고 높은 임금을 보장받을 수 있으므로
중요하지만 더 나아가서 여성들이 기업내 의사 결정과정에 참여하고 조직관리 및 운영에 직
접 개입할 수 있는 입지를 확보함으로써 전체 일하는 여성의 직업 지위를 높이게 된다는 면
에서도 중요하다(김태홍, 1998).
앞으로도 여성의 경제활동참가율이 지속적으로 증가할 것이며, 특히 관리자로서의 역할을
수행하고자 하는 여성들의 욕구가 높아질 것으로 전망된다. 그리하여 더디기는 하지만 여성
들이 관리직에 진출하는 사례가 늘어날 것이며, 그 가시성 자체가 고용 및 조직 문제에 대
해 새로운 관점을 가져 올 수밖에 없을 것이다(Ledwith & Colgan, 1995). 이는 여성들이 조
직 변화의 촉매자 역할을 하게 된다는 것을 의미하며, 구체적으로는 여성들이 조직 내부의
성 정치(gender politics)에 적응해 나가는 과정에서 동화와 조절을 통해 조직의 변화가 있
게 마련이라는 것이다. 즉, 여성들은 조직에 그들의 사회화 과정에서 학습한 그들만의 독특
한 기술들을 가지고 올 것으로 기대되며(Johnson, Smith & Leduc, 1992), 이러한 속성들,
예를 들어 대인관계 기술이나 합의추구, 팀으로 작업하는 능력, 타협, 여러 가지 일을 동시
에 처리할 수 있는 능력 등은 1980년대 후반부터 조직 안에서 결여되었던 ‘부드러운 리더
십’의 요소로 새롭게 주목받고 있다(Colgan & Tomlinson, 1996). 80년대 중반부터 경영학
이나 사회심리학, 조직심리학 등의 분야에서는 정보화, 지식기반 사회의 새로운 조직운영에
관리자들이 참여적이며 민주적인 리더십을 발휘하는 것이 요구되기 때문에 여성들이 보유한
친화력과 민주적인 사고능력이 그들로 하여 좋은 관리자가 될 수 있도록 할 것이라는 주장
이 제기되었다(Loden, 1985; Rosner, 1990).
그러나 이와 같은 긍정적인 전망에도 불구하고 근로자 및 기업경영자들은 여성보다는 남성
관리자를 선호하고, 여성 관리자에 대해 부정적인 평가를 하는 경향이 있다. 그 동안 서구
의 연구자들은 관리자의 행동유형이 그들의 성과 관계가 있는지, 그리고 남녀 관리자의 리
더십은 하급자들에 의해 어떻게 지각되고 평가되는지 분석하는데 관심을 가졌다. 그러나,
그들의 연구 결과는 항상 일관적이지 않으며, 여성 관리자의 리더십에 대해 긍정적 또는 부
정적인 인식과 평가가 공존하는 것을 알려준다.
리더십은 관리자 자신의 특성 뿐 아니라 조직 구성원의 특성, 조직의 의사 결정 및 커뮤니
케이션 구조, 조직 문화 등이 복합적으로 작용하는 하나의 과정이다. 따라서 한국과 같은
가부장적 조직 문화에서는 서구사회의 여성 리더십에 대한 긍정적인 전망이 어느 정도 유용
할지는 불분명하다. 실제로 관리자 지위에 올라있는 여성들 스스로도 변화의 촉매자가 되기
에는 극히 소수이며, 남성중심의 조직에서 생존하는 것이 급선무이므로 독창적인 리더십을
발휘하기보다는 기존의 리더십을 답습하는 경향이 있다.
서구와 달리 국내에서는 관리자로서의 여성의 역할에 주목한 연구들은 별로 없었다(예: 김
혜숙과 안한숙, 1995; 정혜선, 1996). 최근 우리 나라에서도 기업내 여성진출이 늘어남에
따라 관리자로서의 여성의 역량을 강화할 필요가 있으며, 이를 위해 우선 여성 관리자들의
리더십에 대한 이해가 필요하다. 이에 본 연구는 기업내 남녀 관리자들의 리더행동에 대한
근로자들의 태도를 분석하고, 남녀 관리자의 조직운영 및 관리행동 특성을 비교·분석함으
로써 향후 여성들이 관리자로서의 역할을 잘 수행하도록 하는데 도움이 되고자 하였다.
2. 연구내용 및 방법
이를 위해 수도권의 금융 및 보험, 정보통신 등 6개 업종의 30개 회사에서 근무하는 남녀
일반 사무직 근로자 600명을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 같은 업종의 12개 회사에
있는 남녀 관리자 24명에 대해 심층 면접을 실시하였다. 근로자 설문조사에서는 남녀 근로
자들의 조직관과 리더십 인식, 남녀 관리자의 리더행동 평가, 그 밖에 직업과 관련한 기초
사항들을 알아보고자 하였다. 관리자 심층면접에서는 직업경력과 승진 소요기간, 멘터의 유
무, 리더십 인식, 자신이 보유한 영향력과 리더로서의 자질에 대한 평가, 행사할 수 있는
권한의 범위, 남녀 관리자의 리더십 스타일에 대한 인식, 가족의 지원, 미래의 커리어계획
등에 대해 알아보았다. 이러한 연구 결과에 기초하여 남녀 관리자에 대한 직장인들의 태도
와 남녀 관리자의 리더십의 차이를 분석하고, 향후 여성 관리자의 역량을 강화하기 위한 제
언을 하였다.
<그림 1>은 본 연구의 흐름도로서, 주요 연구내용 및 방법이 어떻게 단계적으로 구성되었는
지 한눈에 보여준다.
+---------------------+ +------------------+ +-------------------+
| 문헌연구 |------→ | 현장조사 +--------→|여성리더십모형개발 |
+---------------------+ +--------+---------+ +-------------------+
+-------------+--------------+
+-----------------+ +-------+--------------+ +-----------+--------++-----------------
|·바람직한 리더 | | 관리자면접조사 | | 직장인 설문조사 ||·리더십에 대한
| 십의 요인 | +----------------------+ +--------------------+| 제이론
|·여성리더의 강 | |·리더십 획득과정 | |·리더십·권력인식 ||·남녀 관리자의
| 점을 살리고, 약 | |·리더십·권력인식 | |·남녀롼리자의 리더 || 리더십 비교연구
| 점없애기 전략 | |·자신의 영향력과 | | 행동평가 ||·여성관리자 및
|·리더십의 다양 | | 리더요소 평가 | |·남녀 평등의식 ||여성적 리더십연구
| 한 측면별 여성 | |·리더십 스타일 | | ||·리더십 개발전략
| 이더십 강화방안 | |·관리자로서의 어려움 | | || 및 프로그램
+-------+---------+ +----------------------+ +--------------------++---------+-------
+----------------------+-------------------------+-------------------+
+-----------+-------------------------+----------+
| 전문가 자문 |
+------------------------------------------------+
<그림 1> 연구 흐름도
3. 연구의 개념적 모형
+-------+ +-----------+
| 사회 | | 전통적 |
|민주화 | +-------------+ | 가부장적 | +----------+
+-------+---→ | 조직문화의 | | 리더십의 | | 대안적 +--------+
+--------+ | 변화 +-→| 비효율성 |→ | 리더십 | ↓
|산업구조| +-------------+ | 부각 | |요구 증대 | +--------+ +-------+
| 변화 +--→ |·조직기대 | +---+-------+ +----------+ | 여성과 | | 여성 |
+--------+ |·조직운영 | ↓ ↑ ↓ ↑ | 리더십 |→|리더십 |
+-----------+ |·조직내 여성| +------- -----+ +------------+| 연구 | | 강화 |
|여성의 사회| | 비율 및 위상+-→| 여성의 | | 여성의 |+--------+ | 방안 |
| 참여확대 +→+-------------+ |리더십 역할 |→|리더십 개발 | ↑ ↑ +-------+
+-----------+ | 및 기대증대 |↑|요구 증대 +--+ |
+-------------+ |+------------+ |
+----+--------------------+-----+
| 여성 리더의 현실 |
|·여성의 리더십 경험 기회부족 |
|·남성조직의 여성리더의 어려움 |
|·여성 리더에 대한 부정적태도 |
<그림 2> 연구의 개념적 모형 +-------------------------------+
Ⅱ. 직장인의 남녀 관리자에 대한 태도
1. 응답자의 일반적 사항
응답자(남녀 각각 300명씩, 총 600명) 중 20대가 가장 많았고, 그 다음 30대, 40대 등이었
고, 평균연령은 29.2세였다. 혼인상태는 미혼이 기혼보다 다소 더 많았다. 학력은 대졸이
절반 남짓하였고, 그 다음 고졸, 전문대학 졸업이나 대학 중퇴, 대학원 이상 등의 순이었
다. 응답자들의 직장경력은 5년에서 10년 사이가 가장 많았다. 종사하는 업종은 금융 및 보
험, 정보통신, 광고 및 디자인, 운수 및 항공, 의약 및 화장품, 공공서비스 등 6개 업종 각
각이 같은 비율이었다. 응답자들의 대다수가 종업원 300인 이상의 큰 규모의 회사에 다니고
있었다. 종사자 규모는 의약 및 화장품 업체가 가장 컸고, 중간이 공공서비스, 정보통신,
운수 및 항공이었으며, 광고 및 디자인 업체의 규모가 가장 작았다.
6개 업종들 사이에는 종사자 규모나 여성 상사와 함께 일해 본 경험 등에서 차이가 있었다.
즉, 여성 상사와 일해 본 경험이 있는 경우는 광고 및 디자인업체에서 가장 높았고, 그 다
음이 공공서비스, 그리고 금융 및 보험과 의약 및 화장품, 정보통신, 운수 및 항공 등의 순
이었다. 여성 상사와 일해본 경험률은 종업원 규모가 큰 회사보다는 작은 회사에서 더 높았
다.
2. 직업분야 남녀 평등의식
응답자들의 직업분야의 남녀 평등의식을 조사하였을 때, 보수적이며 전통적인 의식이 두드
러지는 문항은 여직원은 여성적합 업무에, 남직원은 남성적합 업무에 배치해야 한다는 것으
로, 찬성이 절반 가까이 되었다. 두 번째가 여자는 남자보다 직업의식이 낮다는 것이었으
며, 다음이 여자의 직업활동은 자녀와 가사에 지장을 주지 않는 한도내에서 해야한다, 내가
사장이라면 능력이 같을 경우 여자보다 남자를 뽑겠다 등이었다. 여성이 남성에 비해, 대졸
이 고졸에 비해 더 평등지향적이었다. 연령과의 관계도 유의미하여 고연령일수록 평등하지
못한 사고를 나타냈다.
3. 조직관
전반적으로 응답자들은 민주적인 조직관을 가지고 있었는데, 젊은 층일수록 더 민주적인 조
직관을 가지고 있는 것으로 나타나 본 조사의 응답자들의 연령이 낮은 사실과 관계 있을 것
으로 짐작된다. 특히 여성들이 남성보다 상급자 위주로 업무처리 방식을 결정하는데 대해
거부감이 높았으며, 일처리 방식을 결정할 때 더 합의 지향적이었다.
4. 권력개념
전반적으로 응답자들은 권력을 경쟁보다는 협력을 통해 구축하는 것, 개인 소유보다는 조직
원들의 공동 소유, 타인을 통제하는 힘보다는 상호영향력으로 인식하는 경향이 나타났다.
성간 차이는 유의미하지 않았으며 학력이나 연령과도 무관하였다.
5. 리더십 인식
여성이 남성에 비해 권력으로서의 리더십 인식이 다소 더 높았지만, 연령이나 학력과는 무
관하였다. 남녀 평등한 태도를 가지는 사람일수록, 민주적인 조직관을 지닌 사람일수록, 그
리고 권력에 대해 협동적이며 개방적인 인식을 가지는 사람일수록, 리더십을 권력개념으로
인식하는 경향이 낮았다.
6. 리더의 영향력의 원천
응답자들이 리더가 갖는 영향력의 원천으로 가장 중요하게 본 것은 전문성/기술성/지식에
기반한 영향력이었으며, 두 번째가 정보 능력 및 인맥이었다. 세 번째는 개인적 성격이었
고, 그 다음 보상 권한, 지위에 근거한 영향력, 그리고 처벌 권한 등의 순이었다. 여성과
남성이 1순위는 같았으나, 여성의 점수가 남성보다 높아 여성이 남성보다 전문성을 더 중시
하는 것을 알 수 있었다. 또한 남성의 2순위는 정보 능력과 인맥인데 비해 여성은 지위에
근거한 영향력이었다. 여성들은 지위를 중시하였으며, 정보 능력 및 인맥, 개인적 성격, 보
상 권한 등에 대해서는 남성보다 낮은 의미를 부여하는 것으로 나타났다.
7. 좋은 리더의 자질
응답자들은 ‘좋은 리더’의 요소로 조직의 장래에 대한 통찰과 비전을 가장 중시하였다.
두 번째로 중시한 것은 조직원에 대한 인간적이며 사려깊은 배려였다. 세 번째는 조직원에
게 지적인 자극 제시, 네 번째는 조직원을 장악하는 카리스마로 나타났다. 즉, 이제 강력한
리더 한 사람의 카리스마가 영향을 발휘하기를 기대하는 시대는 지난 것으로 보인다. 여성
은 남성에 비해 조직원에 대한 인간적 배려를 더 중시하였으며, 반대로 조직원을 장악하는
카리스마는 여성보다 남성들이 더 중시하였다. 연령이 높을수록 통찰과 비전, 지적인 자극
제시를 중시한 반면, 연령이 낮을수록 인간적 배려를 중시하는 경향이 있었다.
8. 멘터 역할
멘터 행동은 상사의 성과 관계없다는 응답이 가장 많았다. 남성이 잘한다는 응답과 여성이
잘한다는 답을 비교하면 6가지 중 ‘어려움이 있을 때 수시로 상담자가 되어준다’는 것에
서는 여자가 더 잘한다는 답이 더 많았고, 나머지 5가지에서 남자가 더 잘한다는 답이 더
많았다. 특히 관리자의 성별 차이가 큰 것은 ‘한 번 데리고 있던 부하 직원을 끝까지 뒤를
봐주는 것’이었다. 직장인들은 남성 관리자가 여자보다 확실하게 더 부하 직원을 끝까지
챙기고 뒤를 봐준다고 생각하는 것으로 보인다.
여성 상사와 함께 일해 본 경험이 있는 이들의 응답만을 분석하니 관리자의 성과 관계없다
는 응답 비율이 한 가지 문항만을 제외한 나머지 모두에서 낮아졌다. 여성 상사와 일해본
이들은 여성 관리자가 부하 직원을 어려운 일로부터 보호해준다는 점과 수시로 상담자가 되
어준다는 면에서 전체 응답자보다 긍정적으로 평가하였다. 전체 응답자에서도 여성 관리자
가 잘 한다는 답은 남자보다 여자에게서, 남성 관리자가 더 잘 한다는 답은 여자보다 남자
에게서 높았는데, 그러한 동성 편향이 여성 상사를 경험한 이들에게서 더 높아졌다. 연령이
높을수록, 학력이 높을수록, 여직원의 비율이 적을수록 남성 관리자 쪽으로 편향이 있었다.
9. 남녀 관리자에 리더십 평가
13가지의 리더행동 평가항목 모두에서 남성 관리자 또는 여성 관리자가 더 잘한다고 하기보
다는 관리자의 성과 관련 없다는, 성 중립적인 응답이 두드러지게 많았다. 두 개 항목을 제
외한 11개 항목에서 남성 관리자가 잘한다고 응답한 비율이 여성 관리자가 잘한다고 응답한
비율보다 높게 나타나서, 전반적으로 남성 관리자에 대한 평가를 더 긍정적으로 하고 있는
것을 알 수 있다. 차이 점수가 가장 큰 것은 외부와의 교류와 정보 수집이었다. 남녀 근로
자들은 여성 관리자가 남성 관리자에 비하여 외부와의 교류나 정보 수집을 폭넓게 하지 못
하며, 업무 추진도 적극적으로 하지 못하고, 다양한 직무 수행을 위한 노하우가 부족하며,
부서원이 잘못했을 때 적절한 처벌을 주지 못한다고 생각하는 것으로 나타났다. 여덟 가지
에서 응답자의 성에 따른 차이가 나타났다. 대체로 남성보다 여성들에게서 상대적으로 성과
관계없다는 응답이 높았으며, 여자가 잘한다는 답은 여자에게서, 남자가 더 잘한다는 답은
남자에게서 더 많았으나 남성의 경우 그 편향이 더 두드러졌다.
전체 응답자의 응답을 분석했을 때는 여성 관리자가 남자보다 더 잘한다고 평가를 받은 항
목이 부서의 분위기를 원만하게 유지하는 것과 업무규정이나 지침을 준수하는 것 두 가지였
는데 비해, 여성 상사와 일해 본 경험이 있는 이들의 응답만을 분석하였을 때는, 세 가지
(부서의 분위기 원만하게 유지, 업무규정이나 지침 준수, 동료나 하급자에게 원하는 바를
분명히 전달)였다. 여성들의 인간관계를 중시하는 성향과 대화기술이 긍정적으로 평가되는
부분이다. 아울러 여성들이 규정이나 지침을 준수한다는 것도 원칙에 충실하는 경향을 나타
낸다고 하겠다.
남녀 관리자의 평가 점수에서 차이가 크게 난 항목들도 전체 응답자의 경우와 여성 상사를
경험한 이들의 경우가 다소 차이가 있었다. 즉, 가장 점수 차이가 큰 항목은 역시 타 부서
및 외부와의 폭넓은 교류 및 정보 수집이었고, 두 번째도 적극적인 업무 추진이었지만 차이
비율이 전체 표집을 보았을 때보다 작고, 세 번째는 새로운 업무의 핵심 파악으로 나타났
다. 부서원이 잘했을 때 적절한 보상을 주는 것과 잘못했을 때 적절한 처벌을 활용하는데
있어서도 여성 상사 경험이 있는 이들이 경험이 없는 이들보다 남녀 관리자에 대한 평가의
차이가 작았다. 또 다른 차이는 응답자들이 특정 문제에 있어 남녀 관리자의 성과 관계없다
고 응답한 비율이 전체 응답자일 경우에 비해 여성 상사를 경험한 이들일 때 낮아지는 것이
었다. 특히 여성들은 여성 상사를 경험했을 때 성과 관계없다는 답이 줄어드는 대신, 여성
관리자가 잘한다는 응답이 높아지는 반면, 남성의 경우 여성 관리자와 함께 일해 본 경험이
있는 이들은 전체 남성에 비해 오히려 남성 관리자에 대해 상대적으로 더 긍정적인 평가를
하는 것으로 나타났다. 이 현상에 대해 추후 연구에서는 직장의 특성을 고려한 보다 심도
있는 분석이 필요하다.
여성 상사와 함께 일해 본 이들만 뽑아서 성별로 남녀 관리자에 대한 태도를 비교하니 13개
항목 중 여섯 가지에서 유의미한 성차가 나타났다. 여섯 가지 항목 모두에서 여성 상사를
경험한 이들은 여성은 여성 관리자를, 남성은 남성 관리자를 더 긍정적으로 평가하는 방향
으로 동성 편향이 더 높았다. 관리자에 대한 평가는 고연령, 고학력으로 갈수록, 부서내 여
직원의 비율이 작을수록 남성 쪽으로 편향을 보였다. 남녀 평등한 의식을 가질수록 관리자
의 리더행동 평가에서 남성 편향이 낮았다.
10. 종합분석: 경로분석 결과
가. 남녀 관리자의 리더십에 대한 평가: 남녀 근로자 통합모델
남녀 관리자에 대한 태도에 영향을 미치는 것으로 나타난 변인들이 동시에 작용할 때 영향
의 정도 및 양상이 어떻게 달라지는지 알아보고자 다단계 회귀분석 방법을 이용하여 경로분
석을 실시하였다. 남녀 관리자를 모두 포함한 분석에서 마지막 단계의 회귀분석에서 본 연
구의 궁극적인 종속변인인 남녀 관리자에 대한 평가를 당초 모델에 포함되었던 예측변인들
즉, 응답자의 성, 연령, 학력, 여성 상사 경험, 권력인식, 남녀 평등의식, 조직관, 리더십
인식, 멘터 역할 등에 회귀시켰더니 가장 큰 직접적인 영향을 미친 변인은 멘터로서의 평가
였고, 두 번째가 학력, 세 번째가 남녀 평등의식, 그 다음 조직관, 권력인식, 리더십 인식
등의 순이었다. 예측변인들이 설명하는 종속변인의 변량은 42%였다.
나. 남녀 관리자의 리더십에 대한 평가: 남성 근로자 모델
이번에는 남성들의 응답을 가지고 당초 연구자가 설정한 모델에서 성만을 제외하고 분석하
였다. 마지막 여섯 번째의 회귀분석 결과 관리자의 리더십에 대한 평가에 가장 큰 직접적인
영향을 미치는 변인은 멘터 역할 평가였고, 다음 남녀 평등의식, 여성 상사와 일한 기간,
권력인식, 리더십 인식 등이었다. 이상의 예측변인들은 종속변인의 전체 변량 중 약 53%나
되는 높은 설명력을 보여 남성들만의 모델이 전체 근로자의 모델보다 효과적임을 알 수 있
었다.
다. 남녀 관리자의 리더십에 대한 평가: 여성 근로자 모델
여성 근로자들을 대상으로 모델을 검증한 결과 여섯 번째 단계에서 최종 종속변인인 남녀
관리자에 대한 평가에 같이 가장 큰 직접적인 영향을 미치는 변인은 멘터 평가였고, 두 번
째가 연령, 다음 조직관, 여성 상사 경험, 권력개념 등의 순이었다. 이 모델은 36% 정도의
설명력을 가지고 있어, 남성 근로자들의 모델이 53%였던 것에 비하면 모델의 효율성 측면에
서 크게 차이가 난다.
세 가지 모델을 비교하니 남성 근로자 모델이 가장 효과적이었으며, 연령은 여성모델에서만
유의미하였고, 학력은 전체모델에서만, 리더십 인식은 전체와 남성모델에서만, 조직관은 전
체와 여성모델에서만, 여성 상사 경험은 성별모델에서만 유의미하였다. 또한, 여성 상사 경
험의 영향력은 여성보다 남성모델에서 다소 더 컸으며, 남녀 평등의식의 영향은 남성 근로
자 모델에서 가장 컸다. 즉, 남성들의 남녀 관리자 평가에서는 평등의식과 여성 상사 경험
이 여성들의 평가에서보다 상대적으로 더 중요하게 작용한 것으로 보인다. 여성 상사와 일
해 본 기간이 길수록, 여성 관리자에 대해 긍정적인 경향이 있었다.
Ⅲ. 기업체 남녀 관리자의 리더십 특성
1. 면접대상자의 일반적 특징
여성 관리자는 32세부터 51세까지, 남성 관리자의 경우 36세부터 48세까지 분포하고 있다.
평균연령은 여성 관리자(38.9세)가 남성 관리자(40.2세)보다 다소 낮았다. 혼인상태는 여성
관리자는 미혼 2명, 기혼 10명, 남성 관리자의 경우는 모두 기혼이었다. 학력은 여성 관리
자의 경우 고졸부터 대학원 졸업까지 다양한 학력을 갖고 있는 반면, 남성 관리자의 경우는
대학원을 졸업한 1명을 제외하고 나머지 모두가 대학 졸업의 학력을 갖고 있었다.
남녀 관리자의 직위는 다수가 과장급(여성: 9명, 남성: 8명)이며, 여성 관리자는 차장급 2
명, 그리고 조사대상 기업내 유일한 여성 대리 1명이 포함되었다. 부하 직원 수는 없는 경
우에서부터 130명에 이르기까지 많은 차이가 났다. 여성 관리자는 남성 관리자보다 여성들
과 더 많은 일을 하고 있음을 알 수 있다. 현 직장에서의 근속년수는 남녀 관리자 모두 1년
으로부터 27년까지 다양하였다. 근속년수 평균은 여성 관리자(14.4년)가 남성 관리자(12.0
년)보다 2.4년 높았다.
2. 리더십 획득과정
남녀 관리자가 리더로서의 위치에 오르는 과정에 어떤 성별 차이를 보이는지 살펴보기 위
해, 입직과 전직 경로, 취업단절의 경험 등 직업 경력에 대해 물은 결과, 여성 관리자 9명
과 남성 관리자 8명 등 다수의 남녀 관리자에게 현 직장은 첫 직장이었으며, 여성 관리자의
절반이 현 직장에서 최초의 여성 대리, 최초의 여성과장이라는 타이틀을 갖고 주목받는 토
큰들이었다. 직위에 오르는데 걸린 기간에 대해서는 여성 관리자가 승진시기에 대해 빠르다
고 한 경우는 1명뿐이었고, 1명을 제외한 다수의 여성 관리자가 늦었음을 보고하였다. 여성
들의 그 이유를 ‘다른 여자에 비해서는 빠르고, 남자에 비해서는 늦었다’면서 자신이
‘최초의 여성 승진자’라는 점에 의미를 두고 있었다.
남성 관리자들은 평사원에서 대리 또는 계장은 연공에 의해서 일정기간이 지나면 거의 자동
으로 승진했다. 그러나 대리 또는 계장에서 과장, 부장으로의 승진과정에서 여성과 남성에
게 다소의 차이가 보였다. 남성의 경우 특별한 ‘낙인’이 없는 한 여전히 연공은 승진의
중요한 기반이었다. 그러나 여성의 경우는 ‘등용’되고 있었다.
직업인으로서 현재의 내가 되기까지 가장 영향이 큰 사람이 누구인가에 대해, 여성 관리자
들은 직장의 직속상사를 5명이 꼽았고, 직장 밖의 인물이라고 한 사람은 6명이었다. 그러나
남성 관리자는 10명이 직속상사라고 답했고, 직장 밖의 인물이라고 한 사람은 1명뿐이었다.
남성 관리자의 멘터는 대부분 지금 현재 자신이 몸담고 있는 현장 속에 있다. 모두 자신의
직속상사의 ‘업무 스타일’에서 영향을 받았고, 승진에서도 도움을 받았음을 언급하고 있
었다.
또한 남녀 관리자가 가정, 학교, 단체활동을 통해 어떻게 리더십을 습득하였는지에 대해,
‘특별히 따로 배운 것은 없다’ 하였으며, 여성 관리자는 학교(7명)와 직장(7명)에서의 경
험을, 남성 관리자는 학교(6명)와 직장(8명), 그리고 군대(6명) 경험을 언급하고 있다. 또
한 여성 관리자가 리더십을 ‘배워야하는 것’으로 인식하는 것에 비해서, 남성 관리자는
리더십은 살아오면서 자연스럽게 체험되는 것이라고 생각했다.
3. 리더십 인식
리더십에 대해 대부분의 남녀 관리자는 문자 그대로의 의미인 ‘통솔력,’ 즉 다른 사람을
‘이끄는 것/힘’으로 이해하고 있었다. 지배적인 인식은 인간적인 리더십의 발휘에 대한
흠모이다. 그러면서도 통솔력, 이끌어감과 같은 강인한 리더십의 행사는 불가피한 것으로
인지되고 있는 것이다.
자신이 소유한 리더십 영향력에 대해 6개 항목에서 어느 정도의 영향력을 갖고 있다고 생각
하는지를 물은 결과, 여성 관리자는 남성 관리자에 비해 비교적 자신의 리더로서의 영향력
이 약한 것으로 인식하고 있었다(여성 전체평균 2.90, 남성 전체평균 3.22). 항목별로는 남
성 관리자는 1위가 전문성, 기술성, 지식에 기반한 영향력, 2위가 정보 능력 및 인맥, 그
다음 지위에 근거한 영향력, 개인적 성격 등의 순이었다. 여성의 경우 1위가 전문성과 정보
능력 두 가지 였고, 나머지 순서는 남성과 같았다. 문책과 징계 등 처벌 권한이나 임금, 승
진 등 보상 권한을 자신이 소유한 영향력의 원천이라고 생각하는 정도는 남녀모두 낮았다.
조직에서 관리자로서 영향력을 갖는데 중요하다고 생각하는 리더십의 원천으로도 역시, 남
녀 관리자 모두 전문성, 기술성, 지식에 기반한 영향력을 가장 중요하게 보았다(여성 9명,
남성 11명). 여성 관리자는 두 번째로 정보 능력 및 인맥(6명)을, 세 번째로는 개인적 성격
(4명)을, 남성 관리자는 두 번째로 개인적 성격(5명), 세 번째로 정보 능력 및 인맥(4명)을
꼽았다.
자신이 소유한 좋은 리더 자질에 대해 4개 항목에서 어느 정도 좋은 리더의 자질을 갖고 있
다고 생각하는지를 점수로 답하게 한 결과, 여성 관리자는 남성 관리자에 비해 다소 자신의
좋은 리더로서의 자질이 약한 것으로 인식하고 있었다. 남녀 관리자 모두 조직원에 대한 인
간적이며 사려깊은 배려를 자신이 가장 많이 소유하고 있다고 했다. 여성 관리자는 두 번째
로 조직원에 대한 지적 자극 제시, 그 다음으로 조직원을 장악하는 카리스마와 조직의 장래
에 대한 통찰과 비전을 들었다. 남성 관리자는 두 번째로 조직의 장래에 대한 통찰과 비전
을, 그 다음을 조직원에게 지적인 자극 제시, 조직원을 장악하는 카리스마의 순이었다. 남
녀 관리자 사이에 성차가 드러나는 부분은 남성 관리자는 조직의 장래에 대한 통찰과 비전
(3.58)을 여성 관리자(3.00)보다 자신이 더 많이 소유하고 있는 것으로 인지하고 있었다.
좋은 리더는 조직의 장래에 대한 통찰과 비전을 제시하는 리더라는 인식이 지배적이었다(여
성 9명, 남성 9명).
4. 리더십 행동특성
리더십에 대한 인식, 자신이 소유했다고 생각하는 리더의 영향력의 원천과 좋은 리더의 자
질을 토대로 실제로 어떤 문제상황이 주어졌을 때, 남녀 관리자들은 어떻게 다른 리더십 행
동특성을 보이는지 10개의 시나리오를 작성하여 면접대상자들에게 제시하여 살펴보았다.
가. 시나리오 1
새롭고 도전적인 상황에서 위험부담을 지면서 어떤 ‘의사 결정’을 하는가? 여성 관리자가
이 모험적인 제안을 받아들이겠다고 한 경우는 5명, 하지 않겠다고 한 경우는 7명이었다.
남성 관리자의 경우는 하겠다는 경우가 7명, 하지 않겠다고 한 경우가 5명이었다. 여성은
최고경영자의 역할에 대한 정보가 부족하여 충분한 위기관리 논리를 구성하지 못하고 있다.
남성은 위기평가방식을 각자 자기 나름대로 구사하고 있다. 다양한 주변의 정보를 종합하여
분석하고자 한다. 표면적인 정보 이외에도 숨겨져 있는 이면 정보까지 상상력을 동원하여
사고의 폭을 확장하였다.
나. 시나리오 2
적극적인 업무 추진을 위해서 어떤 ‘의사 결정’을 하는가?
남녀 관리자의 대부분(여성 관리자 7명, 남성 관리자 8명)이 자기자신이 결정해서 판매하겠
다는 의사 결정을 내렸다. 남성 관리자(1명)보다 더 많은 여성 관리자(3명)가 전무와 상의
하겠다는 의사 결정을 내렸고, 나머지 남녀 관리자가 하지 않겠다는 의사 결정을 하였다.
의사 결정의 성별 특징을 보면, 여성은 경제적 가치에 비중을 두고 판단논리를 구성하는 듯
하였다. 또한 전무나 사장과 연락하여 결정하겠다는 답으로 결정을 미룬다. 반면, 남성은
조직 구성의 권한과 책임, 파격적 할인의 미래 파급효과까지 광범위하게 판단논리를 전개하
였다. 문제에 비해 다각도로 접근하며, 직접적이고 금액적인 위험부담보다는 전략, 권한,
효과와 같은 공식적 제도를 중시하고 업무 범위 또한 중요하게 생각하였다.
다. 시나리오 3
‘상벌’이 교차하는 상황에서 어떤 처벌과 유인책 활용스타일을 구사하는가?
여성 관리자의 절반 이상(7명)이 실적을 올린 것에 칭찬을 하고, 규칙을 어긴 것에 대해서
는 주의를 주겠다고 한 반면, 남성 관리자(4명)는 당근과 채찍을 동시에 구사하기보다 한
가지 결정을 더 선택하는 경향을 보였다. 여성은 조금 더 개방적, 자율적 의사 결정을 옹호
하는 태도를 보인다. 조직원의 권한과 책임에 대한 관리의식이 다소 유동적이었다. 남성은
좋은 결과에도 불구하고 회사, 조직 운영규칙을 강조하였다.
라. 시나리오 4
‘인력운영’의 역할을 관리자로서 스스로 어떻게 선택하는가?
여성과 남성 모두 자신과 신입사원간의 개인적 관계가 없다는 가정에서 공평한 대우를 선택
하였다.
마. 시나리오 5
부서원에 대한 인간적이며 사려깊은 배려 등 부하챙기기의 ‘인사관리’를 어떻게 하 는가?
여성과 남성 모두 능력 본위의 승진에 다수 의견을 갖고 있다. 여성 관리자의 7명과 남성
관리자의 8명이 능력에 대한 평가를 강조하고 있다. IMF 이후 한국에서의 조직 상황의 변화
를 반영하고 있는 것으로 보인다.
바. 시나리오 6
타 부서 및 외부와의 폭넓은 교류와 ‘교섭력’을 어떻게 발휘하는가?
여성과 남성 모두 민원해결을 위한 적극적 의지를 표명하고 있다. 대화, 보상, 관공서를 통
한 압력, 법적 대응 등 다원화 전략을 구사하는 것은 남성이 더 적극적이었다. 최악의 경
우, 공장건설 강행 아니면 건설 포기(부지 이전)도 고려하겠다는 의견을 가진 남성 관리자
도 3명이나 있었다. 반면, 여성 관리자들은 1명을 제외하고는 모두 반드시 관철시키겠다는
입장을 표명하였다.
사. 시나리오 7
부서원이 잘못했을 때 적절한 ‘상벌’을 어떻게 활용하는가?
여성은 행위 자체를 보고 주변여건은 고려하지 않은 채 징계일변도 의견을 제시하는 경향을
보인 반면, 남성도 대부분 징계의견이기는 하지만 근무여건에 따라 유연하게 생각하겠다는
소수의견도 있었다.
아. 시나리오 8
직무 수행 중 부서원간의 ‘불화 조절’을 어떻게 해결하는가?
여성과 남성 모두 개입, 중재의견, 방법에 대한 면담, 토론, 술자리 마련 등 다양한 의견이
나왔다. 최악의 경우, 타 부서 전출도 거론되었는데, 여성이 남성에 비해 개별적 접촉을 우
선하고 삼자대면을 계획하는 세심함을 보였다. 문제를 ‘관계적으로 인식’하고 치밀한 계
획 하에 화해를 중심으로 해결하였다. 남성 관리자들은 문제를 ‘업무 중심으로 인식’하고
그에 따라 ‘사나이답게’해결하려는 경향을 보였다.
자. 시나리오 9
부서원에게 자신이 원하는 바 ‘의견 관철’을 어떤 식으로 하는가?
여성은 대화로 설득하겠다는 입장을 보이며, 상사의견이니까 밀어붙이겠다는 경우는 거의
없으며, 내가 틀리면 부하의 의견도 수용하겠다는 등 합리적 사고를 하는 경향을 보였다.
남성은 설득, 3자 평가, 시험 등 합리적 방법을 거론하지만, 일부는 상사니까 무조건 주장,
관철시킨다는 권위주의적 결정도 있었다. 설득하는 방식에 대한 설명은 여성 관리자들에 비
해 남성 관리자들이 주로 과학적이고 체계적인 제안을 하고 있었다.
차. 시나리오 10
업무에 대한 부하의 동기 유발 등을 통한 ‘직원 통솔’을 어떻게 하는가?
여성, 남성 모두 빼고 보내준다는 의견이 지배적이다. 여성 관리자는 사유가 얼마나 타당한
지에 따라 앞으로 계속 같이 일하는 것을 고려하겠다는 의견이지만, 남성 관리자는 보내주
고 다른 기회에 갚겠다는 식의 답변도 있었다.
5. 리더십 적응과정
관리자가 된 이후 리더 역할을 하면서 어려웠던 점, 배운 점, 또는 스스로 어떻게 달라졌는
지 등을 물어 본 결과, 여성 관리자들 중에는 여성이기 때문에 유리한 입장에 설 수 있다고
하는 이들이 있었는데, 그 이유는 성차별적인 사회환경에 기인한다. 여성에 대한 기대수준
이 낮고, 여성 관리자의 수 자체가 극히 드물기 때문에, 쉽게 눈에 띄고 인정받을 수 있다.
반면, 동일한 이유로 비난과 공격의 대상이 되는 위험도 높다. 토큰이기 때문에 과잉 기대
를 받기도 하기 때문이었다. 관리자로서 어려움보다 여성으로서 어려움을 먼저 언급했는데,
여성 관리자들이 가장 어렵게 생각하는 것은 관리자이면서도 남성 관리자와 동격으로 인정
해 주지 않고 업무에서도 관리업무에만 몰두할 수 없는 여건 등이 문제였다. 반면에 남성
관리자의 경우에는 이런 질문 자체가 매우 생소하고 ‘여성에게나 합당한 질문’이다. 직장
생활이란 자신의 인생에서 당연한 것이고, 일상적인 것이었다. 남성들에게 관리자로 일하는
것은 성별의 영향을 받는 것이 아니었다. 그러나, 남성 관리자들 역시 여성들의 경우는 성
별의 영향을 받는 것으로 인지하고 있다. 남성과는 달리 여성이 자신의 가정을 꾸리고 있는
경우 가족생활의 주기(출산, 육아, 시부모님과의 관계 등)의 영향을 크게 받는 것으로 응답
하고 있다.
성별 관리자의 리더십 스타일에 차이가 있는지에 대해서는 여성 관리자의 절반(7명)이 여성
은 남성과 리더십 스타일이 틀리며, 여성이 더 민주적, 인간관계 지향적이라고 생각하고 있
었다. 남성 관리자는 3명만이 여성이 ‘섬세하고 인간적’이라고 동의하고 있다. 대다수의
남녀 관리자는 여성과 남성의 리더십 스타일이 다르지 않다고 본다. 성별의 차이로 보기보
다는 개성의 차이로 파악하고 있다. 그러나, 여성에 비해 남성 관리자들은 여성이 민주적,
인간관계 지향적인 것이 관리자로서 역할을 하는데 유리하다고 보고 있다(여성 관리자 5명,
남성 관리자 6명).
현재 여성 관리자의 수가 극히 적은 상황에서, 전체 면접대상자 24명의 남녀 관리자 중에서
여성 상사와 일해 본 경험을 갖고 있는 여성 관리자는 5명, 남성 관리자는 1명이었다. 여성
상사와 일해본 경험이 어떠했는지에 대해 여성 관리자들은 상반된 경험들을 진술하였다. 여
성 상사를 상사로 인정하지 않은 경우, 좋은 친분관계를 맺은 경우, 유쾌하지 않은 경험을
한 경우, 여성이라고 더 민주적이었던 것은 아니다, 여성적 스타일이라 더 힘들었던 경우
등 다양하다. 여성 상사와 직접 일해본 한 남성 관리자의 경우는 여성 상사의 영향을 많이
받은 것으로 긍정적으로 평가했다. 또한 한 남성 관리자는 직접 모신 경험은 없으나, 주변
에서 보아온 여성 상사의 모습으로 여장부상을 묘사하고 있다.
가족으로부터 어떤 지원을 기대하거나 지원받고 있느냐는 질문에, 기혼여성들은 즉각적으로
가족의 이해와 협조, 아이문제를 언급하지 않는 여성이 없었다. 그러나 남성 관리자들은 질
문 자체를 이해 못해 설명을 요청하는 경우가 있을 정도로, 의미 없는 질문의 성격을 가졌
다. 집안이 편안하게 아내가 집에서 관리 잘하면 그게 지원이라는 입장이다. 맞벌이임에도
불구하고 자신이 직장에 전념할 수 있게 부인이 완전히 집안일을 맡아 주는 것이 자신에 대
한 지원이라고 말하고 있었다. 그러나 대다수 남녀 관리자는 가족문제로 인해 업무의 수행
이나 승진에 영향을 받았다고 하지는 않고 있다. 여성 관리자는 영향을 받지 않기 위해 의
도적으로 노력한다. 중요한 변화는 가족과 직장 중에서 무엇을 우선이라고 생각하는지에 대
해서, 남성들이 가족우선이라고 응답하는 가족친화적인 경향의 변화가 포착되었다.
6. 경력관리
관리자로서의 권한범위에 대한 만족도를 살펴보면, 여성 관리자들의 만족도가 더 높았다.
남성 관리자는 업무의 범위가 비교적 크고 의사 결정에 영향을 미침에도 불구하고, 의사 결
정과정의 전결권한의 부재에 불만을 갖고 있다. 여성 관리자의 경우 자신에게 주어진 권한
이 비교적 크다고 생각하는 경향이 있었으며, 3명의 여성 관리자는 주어진 권한도 써보지
않았다는 경우도 있다.
승진 열망에 대해서는 대다수는 미래에 대한 계획이나 전망을 구체적으로 가져본 적이 없는
것으로 보였다. 남녀 관리자들은 그 자리에서야 열망을 가지면서 구체적인 모습을 그려보는
것을 목격했다. 여성 관리자 중 7명이, 남성 관리자 중 10명이 도달할 수 있을 것으로 생각
하는 직위를 말했다. 경우에 따라 노골적으로 승진 열망을 나타내기 어려워하는 것이 보이
기도 했다. 특히 여성 관리자들은 더 이상의 승진 기대를 갖는 것이 거의 불가능한 것으로
받아들이고 있는 경향을 보이고 있다. 사실상 지금의 자리도 얻은 것이 아니라 ‘주어진’
것이기 때문이다. 남성 관리자들은 비교적 현실적인 전망을 하고 있다.
그렇다면, 권력관리를 어떻게 하는지에 대해 보면, 열망에 비해 숫자는 떨어지지만(여성 관
리자 2명, 남성 관리자 7명), 경력관리를 하고 있다고 한다. 그러나 남녀 관리자 모두 체계
적인 관리 계획을 갖고 있는 것은 아니다. 여성 관리자의 경우, ‘생각만 하고 있다’거나
애매 모호한 태도를 보이는 경우가 더 많았다.
Ⅳ. 여성관리자 리더십 관리방안
우리 나라의 여성들의 경제활동 참여가 지속적으로 확대되고 있으며, 이제 많은 여성들은
과거에 비해 직업을 통한 성취에 높은 관심을 보이고 있다. 여성들 개개인의 의식과 생활여
건도 평생 직업활동을 촉진하는 방향으로 변화하고 있으며, 산업구조의 변화를 비롯한 거시
적인 차원의 사회변화 역시 여성들이 앞으로 기업 내 관리 및 의사 결정 과정에 보다 적극
적으로 참여하게 될 것을 짐작케 한다. 그러나 아직까지는 관리직에 있는 여성이 소수에 불
과하고, 그들이 관리자로서의 충분한 역량을 발휘하는데는 여러 가지 장애요인이 있다.
본 연구에서 남녀 근로자들을 대상으로 설문조사를 실시한 바에 의하면 우리 나라 근로자들
은 민주적인 조직관을 가지고 있었으며, 권력에 대한 개념도 과거와는 달리 개인이 경쟁을
통해 쟁취하고 독점하는 것이 아니라, 조직구성원이 협력을 통하여 얻어 서로 공유하는 것
으로 인식하고 있었다. 또한 리더십에 대해서도 리더 자신 뿐 아니라 조직을 구성하는 개개
인이 발휘해야 하는 것으로 인식하고 있었다. 그들은 조직의 관리자가 리더로서 갖는 영향
력의 원천으로 전문성을 가장 중시하였으며, 두 번째로 정보 능력 및 인맥을 중시하였다.
또한 좋은 리더가 갖추어야 할 첫 번째 자질로 조직의 장래에 관한 통찰과 비전을 꼽았으
며, 두 번째로 조직원에 대한 인간적이며 사려깊은 배려를 들었다. 근로자들은 또한 다양한
멘터 역할이나 리더행동에서 여성들보다는 남성 관리자를 더 긍정적으로 평가하였다.
한편, 남녀 관리자를 대상으로 면접조사를 실시한 결과 여성들은 관리직급에 올라 있더라도
같은 직급의 남성들에 비해 전통적으로 여성에게 적합하다고 알려진 업무를 수행하는 등 업
무가 다르고, 동등한 지위 및 권한을 갖지 못하는 것으로 나타났다. 여성들 스스로는, 특히
본 연구의 주 대상인 중간 관리층의 여성들은 관리자로서의 자신의 역할에 대해 자신감이
부족하고 자신에게 주어진 권한을 다루는데 어려움을 경험하고 있었다. 군대 경험이나 팀
스포츠, 친목조직 등 다양한 조직활동의 경험이 있는 남성과 달리 여성들 대부분은 입직 이
전까지 조직에 대한 적절한 훈련을 받을 기회가 없을 뿐 아니라, 입직 이후에도 체계적인
경력관리를 통하여 관리자로서의 미래를 위해 준비하지 않는 경향이 있다. 또한 남성들은
평사원 시절부터 직속상사로부터 업무를 배우면서 관리자가 되기 위한 ‘준비 수업’을 하
는데 비해, 여성들은 그렇게 가르쳐주는 사람도 없고, 준비없이 관리자가 되는 경우가 흔하
다는 사실을 발견하였다.
여성들은 평사원 시절부터 남성 상사에 의해 훈련을 받는 것이 남자만큼 원활하지 못하다.
남성 관리자들은 여직원들이 실수나 잘못을 저질러도 ‘싫은 소리를 하면 뒤끝이 오래가거
나 울 것 같아서 야단을 치지 못하겠다’고 한다. 이유가 어떻든 남자들간의 꾸짖고 다독거
리고, 끌어주고 밀어주는 식의 상사와 부하관계가 여자들에게는 없다. 이렇듯 준비없이 관
리자가 된 여성 관리자들이 리더의 역할을 성공적으로 수행하도록 하기 위해 다음과 같은
몇 가지 방안을 제안하고자 한다.
본 연구에서는 이상의 결과를 바탕으로 여성 관리자들의 리더십 강화를 위해 멘터제도를 활
용하고, 여성의 특성을 강점으로 살릴 것, 주체적 자아를 위한 성 정체 재사회화, 조직의
성 정치 읽기, 네트워크 구축 및 활용, 경력관리, 권력에 대한 바른 인식과 적절한 활용 등
을 제안하였고, 이 모든 내용을 담을 여성 관리자를 위한 별도의 리더십 훈련의 필요성을
제기하였다.
1. 멘터 구하기, 멘터 되어주기
서구에서 여성들이 관리직에 오르는데 능력 이외에 중요하게 작용하는 요인은 상사의 추천,
멘터의 도움, 그리고 적극적 조치 등의 순으로 나타난다(Highman, 1985). 그만큼 여성들이
성공적인 직장생활을 하는데 멘터의 역할이 중요하기 때문에 외국 기업체들은 자발적으로
또는 스웨덴과 같은 경우는 정부의 정책적 지원 아래 멘터제도를 도입하는 경우가 많다. 본
연구의 면접조사에서 여성 관리자들은 대부분 이제까지 커리어 과정에서 영향받은 사람이
있었으며, 여성들은 자신의 직장생활을 위해 이끌어 주고 모범이 되는 상사를 소중하게 생
각하는 것으로 보였다. 그럼에도 불구하고 여성들의 경우 멘터를 원해도 구하기가 쉽지 않
다. 고위직에는 여성들이 거의 없으니 여성 멘터를 찾는 것은 거의 불가능하고, 남성들은
여성 하급자의 멘터가 되어주다가 자칫하면 구설수에라도 오를 수가 있으므로 꺼리는 경향
이 있다. 그러나 여성 관리자들은 회사내, 아니면 외부에서라도 멘터를 만들도록 노력하는
것이 좋겠다.
아울러, 관리자는 자신의 성공 뿐 아니라 부하 직원의 세력화를 증진시킬 의무가 있다는 점
에서 여성 관리자들에게 하급 직원들을 위해 기꺼이 멘터가 되어줄 것을 제안한다.
Fagenson(1993)은 여성주의적 관리(feminist management)의 특징 중 하나로,‘부하 직원의
세력화 증진(promoting subordinate empowerment)을 여성 관리자가 지녀야할 ‘의무로서의
권력(power as obligation)’으로 강조하였다. 이는 소외된 집단의 세력화를 추구하는 페미
니즘의 이념을 관리에서도 적용하는 것으로, 권력을 강요하고 통제하는데 사용하기보다는
긍정하고 고무하며 세력화시키는데 사용하기 위한 것이다. 여성 관리자들이 자신의 성공과
실패의 경험을 바탕으로 여성 근로자들에게 적극적인 멘터 역할을 해준다면 기업내 여성 지
위 향상은 물론 조직 문화의 개선을 촉진하게 될 것이다.
2. 여성의 특성을 강점으로 살리기
본 연구에서 수행한 면접조사에서 남녀 관리자들에게 관리자들의 리더십 스타일이 성별에
따라 다른지 물으니 남성들은 별로 다를 것이 없다고 한 반면, 여성들이 다르다고 응답하는
경향이 있었다. 다르지 않다고 답한 이들도 여성이 남성에 비해 더 인간관계지향적, 민주적
이라고 보는지 묻는 질문에 동의하였다. 그런데 흥미로운 것은 ‘여성들이 더 인간관계지향
적인 것’이 여성에게 더 유리한지 물었을 때 여성 관리자들은 아니라고 답하고, 남성 관리
자들은 그렇다고 답하였다는 점이다.
흔히 여성들은 인간관계 기술면에서 남성에 비해 더 나은 것으로 알려져 있지만, 그만큼 여
성들이 인간관계 때문에 어려워하는 것을 알 수 있다. 여성들이 직장에서 경험하는 가장 큰
어려움으로 인간관계를 꼽는 것(김양희와 허현란, 1997)은 모순적인 것 같아도 이해가 되는
부분이다. 여성들이 인간지향적인 것이 리더십을 발휘하는데 불리하다고 해서 남성들처럼
강력한 지배와 통제 일변의 리더십 스타일을 보인다면 그들은 남성들에 비해 더욱 부정적인
평가를 받는다. 그들의 행동이 ‘여성은 부드럽고 인간적’이라는 성역할 고정관념과 상충
되기 때문이다.
여성적인 특성 중 어떤 것은 살리고 다른 것은 극복하는 접근이 필요하다. 민주적인 성향을
유지하되, 스스로 책임지고 결정을 내려야 하는 순간에는 과감해야 할 것이며, 지나치게 우
유부단한 것으로 보이지 말아야 한다. 여성적인 특성을 살리되, 자신감과 권위를 개발할 필
요가 있다. 직원들은 나약하고 불확실한 상사보다는 어느 정도의 자신감과 권위를 가진 상
사와 일하기를 원하기 때문이다. 여성들은 커뮤니케이션 능력이 남성에 비해 우수한 것으로
알려져 있다. 여성관리자들은 감정이입과 관계구축능력, 커뮤니케이션과 협동, 팀 정신과
사기앙양 면에서 높은 잠재력을 지니고 있으며, 이와 같은 요소들이 적절한 관리행동으로
발현될 수 있는 조직 여건을 조성함으로써 다원화된 현대 조직의 경쟁력을 높이는데 기여할
수 있을 것이다.
3. 주체적 자아를 위한 성 정체 재사회화
여성 관리자들은 남성중심의 조직에서 관리직으로 진출하기까지 부단한 노력을 통해 인정을
받아왔을 것이다. 이들 중에는 여성이기 때문에 특혜를 입는다는 소리를 듣지 않으려고 여
성으로서의 정체를 무시하는 이들도 많이 있다. 선행연구에서(김양희, 허현란, 1997), 여성
관리자 면담에서도 여자로 보이기 싫어서 사내 여직원들 모임에 참여하기를 꺼린다거나 여
직원들과 점심을 함께 하지 않으려 한다는 이들이 있었다. 조직에서 여성에 대한 부정적인
고정관념이 잔존해 있기 때문이기도 하지만, 남성 위주의 관리직에서 생존하기 위해서는 그
들과 같은 부류로 인정을 받아야 하기 때문이다. Ledwith와 Colgan(1996)은 전통적인 여성
정체를 가지고 있거나 조직내 성 정치에 대한 인식이 낮은 여성 관리자는 여성으로 보이기
싫어하는 경향이 있는 반면, 인식이 높은 이는 여성으로서의 자신의 정체를 드러내기를 꺼
려하지 않으면서 원만한 리더십을 발휘한다고 한다.
성 정체감의 재사회화는 여성 관리자들로 하여 그들이 성장하면서 경험한 사회화와 조직의
성차별 구조, 그리고 성역할 고정관념이 그들이 관리자로서의 역할을 수행하는데 어떠한 영
향을 미치는지 이해하도록 도울 것이다. 여성들이 가진 장점은 많다. 여성은 꼼꼼하고 근면
하며, 정교하게 일하고 실수도 적다. 적당히 얼치기로 넘어가지 못하는 여성의 고지식함과
성실성은 우리 나라 조직에서는 특히 더 필요하고, 귀한 자질이다. 또한, 여성은 동시에 여
러 가지 일을 잘 다룰 수 있는 멀티테스크(multi-task)의 능력을 가지고 있다. 여성 관리자
들이 그와 같은 자질로 비인간적인 조직을 인간화할 수 있도록 우선 여성으로서의 자신의
주체성을 찾는 일이 필요하다.
4. 조직의 성 정치 읽기
조직은 구조화된 역할과 지위를 가진, 여러 사람들이 공통의 목표를 달성하기 위하여 함께
과제를 수행해 나가는 연결망 이라고 할 수 있다. 한국의 기업체 조직은 그동안 성장제일이
라는 원칙아래 경제적 논리에 의해 움직여왔으며, 치열한 경쟁과 권위주의적 위계질서를 그
문화적 특성으로 지니고 있다. 조직은 조직구조 뿐 아니라, 그 안에서 이루어지는 업무수행
방식, 조직원들 사이의 일상적 관계 모두에 있어 가부장적이라는 지적(Ferguson, 1984)이
사회전체가 아직도 가부장적 권위주의에 깊이 물들어 있는 우리 나라에서는 더욱 절실하게
다가온다. 여성들은 조직에 대해 훈련이 되지 않은 상태에서 조직에 들어가는 경향, 조직이
어떻게 구성되어 있고 목표가 무엇인지에 대해 모르고, 그냥 자신이 이제까지 살아왔던 방
식으로 들어가서 열심히 일하면 그걸로 다 되는 줄 알고 직장생활을 하는 경향이 있다. 그
러나 남성 중심의 기업에서는 주어진 일만 잘하는 사람보다 조직에 충성하는 ‘회사인간’
을 키워주는 경향이 있기 때문에 여성들의 그와 같은 성향은 관리직으로 진출하는데 부정적
으로 작용한다.
또한 조직의 성 정치가 여성들을 권력과 영향력의 내부 써클로부터 철저히 배제하기 때문에
그 원리를 읽기가 어렵다. 기업에서 이미 존재하는 수평적, 수직적 분리는 여성들로 하여
조직 내 권력관계를 관찰하는 것을 어렵게 하고, 기업내 성 정치의 중요한 기제인 비공식적
조직 활동을 잘 이해하지 못하게 한다. 여성들의 조직의 성 정치를 이해하는데는 앞에서 제
안한 주체적 자아를 위한 성 정체 재사회화의 문제, 그리고 다음에서 논의할 네트워크의 구
축 및 활용이 무엇보다 중요하다.
5. 네트워크의 구축 및 활용
여성 관리자들은 종종 자신들에게 관리자로서의 자질을 획득하도록 도와주는 이도 없이 고
군 분투를 하는데, 이때 다양한 네트워크를 활용한다면 도움이 될 것이다. 남성들 사이에서
는 네트워크가 활성화되어 있는데 비해 여성들은 끼리끼리 친한 관계는 있어도 전략적인 목
적의 네트워크의 활용은 미흡하다.
그런데 비해 흔히 여성들은 ‘자기 업무에는 철저하지만 타 부서나 외부와의 네트워크 구축
을 위한 노력은 부족하다’는 평이 있다. 본 연구에서도 관리자에게 요구되는 영향력 중에
서 정보 및 인맥이 중요하게 나타났듯이, 위로 올라갈수록 업무의 영역이 확대되기 마련이
므로 다양한 부서와의 네트워크를 만들어 놓으면 훨씬 유리하다. 또한 다양한 조직에서 비
슷한 위치에 있는 여성 관리자들 사이의 네트워크도 필요하다. 같은 직장내 여성 관리자는
흔치 않거니와, 문화가 다른 조직의 여성 관리자와 교류를 가지면 현재 자신이 몸담고 있는
직장에서 실습하지 못하였던 새로운 관리행동에 대한 통찰을 얻을 수도 있고, 그 네트워크
가 실제 업무에 도움을 제공할 때도 있을 것이다. 따라서, 직장 안팎으로 남성들과의 네트
워크, 여성들과의 네트워크 등을 구성하여 전략적으로 관리할 필요가 있겠다.
6. 경력관리
많은 여성 관리자들은 승진에 노골적인 관심을 보이지 않는다. 그들은 이제까지의 자리에
오른 것도 ‘승진에 관심을 둔 것이 아니라 일이 좋아 열심히 하다보니 여기까지 왔다’고
한다(김양희와 허현란, 1997, p.108). 여성 관리자들의 이런 태도는 남성중심의 조직에서
승진에 대한 관심을 노골적으로 나타내는 여성들은 남성들에게 경쟁과 위협을 유발할 수 있
기 때문일 수도 있고, 또 실제로 기업체에서 그렇게 욕심이 없는, 그래서 남성들에게 위협
적인 존재로 인식되지 않는 여성들만 승진시키는 풍토가 있는 지도 모른다.
Jacobson(1985)은 여성들이 신입 당시에는 장차 관리자 지위에 오르는데 관심이 없을 수 있
더라도 그 기회를 차단하지 말 것을 강조한다. 입직 초기부터 교육훈련 기회가 있으면 챙겨
받고 자신의 상품가치를 높임으로써 나중에 고위직 진출의 발판이 되도록 해야 하기 때문이
다. 그리고 일단 관리직에 진입하면 다음 단계를 위해 신경을 쓰기 시작해야 한다. 여성들
은 관리업무에 대해 좁은 생각을 가지는 경향이 있는데, 그러다 보니 손안의 업무를 정복하
는데 모든 에너지를 소모하느라 다음 단계의 일, 더 나은 일로의 경로를 준비하지 못하는
경향이 있다.
당장 주어진 업무를 완전하게 수행하는 데만 중점 두어, 보다 나은 시스템과 환경을 만드는
데 필요한 장기목표에 신경을 쓰지 못한다면 부하 직원들에게는 불행한 일일 수가 있다. 완
벽한 업무수행보다 장기 목표와 전망을 가진 관리자가 되기 위해서는 사고의 폭을 넓혀야
할 것이며, 위험부담을 마다하지 않고, 부가적인 책임을 부여받기 꺼려하지 말며, 혁신적이
어야 한다. 그래야만 권위는 자연스럽게 그들에게 올 것이다.
7. 권력에 대한 바른 인식과 적절한 활용
여성은 권력을 잘 다루지 못한다는 평가가 있다. 본 연구의 면담 결과 실제 여성 관리자들
은 같은 직급의 남성에 비해 소유하는 권력이 낮은 것을 알 수 있다. 또한 현재의 권한에
만족하지만 다 사용해본 일이 없다고 하여 권력에 대해 큰 불만은 없는 듯하다. 반면, 남성
관리자들은 현재 자신에게 부여된 권한이 부족하다고 생각하는 경향이 있다.
권력의 원천이 다양하다고 볼 때 여성은 전통적으로 전문가로서의 권력(expert power)을 활
용해 왔다. 본 연구에서 남녀관리자를 면담하였을 때에도 여성관리자들은 자기가 소유한 영
향력의 원천으로 전문성을 높이 평가하였다. 여성들은 기술적으로 접근하는 경향이 있으며,
전문적 식견을 요구하는 특정 사안에는 잘 준비하지만 다른 종류의 파워(예: bargaining
power)를 축적하지 못하여 불리할 때가 많다.
권력은 외부로부터 주어질 수도 있지만 개인의 내부로부터 나올 수도 있다. 이는 사실 중요
한 권력의 원천이라고도 할 수 있는데, 그 이유는 타인에 의해 박탈되기 어렵기 때문이다.
그러나 내부적 권력도 여러 요소에 의해 방해받을 수 있으며, 동시에 여러 요인에 의해 향
상될 수도 있다.
종합방안 : 여성 관리자를 위한 별도의 훈련 필요
이상에서 강조한 여성 관리자들의 리더십을 강화하기 위해 필요한 몇 가지 요소들은 여성
관리자들을 위한 체계적인 리더십 훈련 프로그램을 통해 다루어져야 할 것이다. 남성중심의
조직에서 여성은 소수이며, 남성 관리자들과 달리 비교집단이 없고 멘터도 없어 적절한 행
동양식을 배우기 어렵다. 여성들이 스스로의 전략을 개발할 수밖에 없는 경우가 많기 때문
에 여성 관리자 교육과 훈련이 더욱 중요하다. 그러나 현재의 관리자 교육과 훈련은 성에
대해 무지한(gedner-blind) 것이 문제이다. 대부분의 내용이 ‘좋은 리더십’을 처방하고
있으나 남성적 모델에 근거한 것이다.
따라서 여성 관리자만을 위한 별도의 훈련을 통해 그들이 경험하는 사회심리학적 문제들을
심층적으로 접근하는 것이 필요하다. 여성 관리자 훈련의 핵심문제는 여성들이 조직의 권력
과 정치를 다루는데 겪는 어려움의 문제이므로 조직의 정치적 역학이 작용하는 기제에 관해
다룰 필요가 있다. 이와 같은 훈련을 통해 여성 관리자들은 조직에서 경험하는 문제를 다른
여성 관리자들과 함께 토론하면서 스스로 해답을 찾아가고 상대의 경험으로부터 배우고, 자
신감을 갖게된다. 남성이 참여하면 훈련의 분위기를 남성이 주도할 수도 있고, 전통적인 남
녀간 상호작용 패턴이 강화되는 분위기가 이루어지기 쉽다. 그렇게 되면 여성들이 겪는 독
특한 문제들을 충분히 다룰 수 없다. 여성들과 하여 훈련 중 다양한 리더십 상황에서의 새
로운 행동대안을 실험해볼 수 있어야 하는데, 그와 같은 분위기는 신뢰가 형성되고 위협이
없어야만 가능하다.
결론적으로 여성 관리자들은 자신만의 리더십 스타일을 개발하여 가지고 있는 관리자, 조직
원에게 비전을 제시할 수 있는 관리자가 되기 위해 많은 노력이 필요할 것이다. 여성 관리
자들은 이제 실험을 시작하였다고 볼 수 있다.
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