<목 차>
Ⅰ. 들어가며
Ⅱ. 신인사제의 유형과 기업의 여성인력대책
Ⅲ. 여성근로자의 직무여건과 경력기대결정요인
Ⅳ. 결론 및 정책적 함의
Ⅰ. 들어가며
최근 들어 경영환경이 급격히 변화하고 있다. 시장경쟁이 날로 치열해지고
기술변화가 빠르게 진행되고 있으며, 노동시장에서의 남녀평등실현에 대한
사회적 관심이 높아지고 있다. 이처럼 달라진 환경에 적응하기 위해 기업은 일대
변신을 모색하면서 특히 인사관리제 전반에 대한 개혁을 활발히 추진하고 있다.
인사제도의 개혁은 소위 신인사제의 도입으로 요약된다. 신인사제는
직급체계(직능자격제도), 임금체계(능력급), 승진급체계, 그리고
평가체계(인사고과)의 개편이 결합된 종합시스템인 동시에 파견,임시직 등
비정규직 노동력을 이용한 고용형태의 다양화를 또 다른 기본 축으로 하는
제도이다. 기업내 고용구조의 하층부를 구성하던 상당부분을 파견,시간제 등의
외부노동시장으로 돌려 내부노동시장의 규모를 줄임으로써 조직의 유연성을
높인다. 또한 연공급 임금체계를 능력과 성과 중심으로 바꾸며 직군을 새롭게
구성하고 승진체계를 다양화함으로써 연공과 서열 위주의 인사관리를 전면
개혁한다. 임금이나 신분에 대한 보상을 능력·성과 중심으로 개편하고
조직규모를 줄여 핵심인력 위주의 기업운영을 가시화 하는 제도이다.
이러한 기업의 대응은 한국기업이 갖는 구조적 특성에 의해 큰 영향을 받았다.
무엇보다도 기업내 인력구조가 고령화·고학력화면서 연공급의 임금체계가
상당한 부담으로 작용했다. 1987년 이후 그간 정부의 통제하에 유지된
저임금구조가 깨지면서 기업이 체감하는 인건비 부담이 가중되었고,
고속성장기에서 저속성장기로 진입하면서 승진적체가 심해짐에 따라 전반적으로
사기가 저하되는 등의 문제도 컸다. 또한 대기업과 중소기업간의 임금격차가
매우 큰데다, 경영사정에 따라 고용규모를 탄력적으로 조절하기가 쉽지 않다는
점도 외부노동시장에의 의존을 유도했다. 이밖에 임금을 비롯한 주요
근로조건에서 여성에 대한 명시적인 차별이 있고 이를 폐지하는데는 물론 차별을
그대로 유지하는데 역시 점차 많은 비용이 필요하게 되었다.
이상의 내외 조건에 의해 대기업들이 서둘러 인사제의 개편을 내놓았지만 여러
가지 점에서 많은 한계를 보였다. 장기적인 전망 없이 이루어졌던 인사관리나
일방적 통제로 일관했던 경영정책에 대한 비판이 결여된 채 제도에만 모순이
있는 것으로 인식되었다. 또한 기업의 경쟁력을 수량적 유연성으로 등치
시키면서 교육과 훈련 등을 통한 유연성 제고 측면을 상대적으로 소홀히 했다.
더나아가 이러한 경영혁신이 전통적인 노무관리 방식의 강화와 결합되어
나타났다. 세계시장에서 겨룰 수 있는 경쟁력이 없으면 기업이 살아남을 수
없다는 절박감을 강조하면서도 여전히 남녀차별의 구습을 반복하는 사례도 적지
않았다.
신인사제의 기본틀은 물론 절차상에 있어서도 이상의 한계를 갖고 추진되는
만큼 이제도가 여성에게 미치는 부정적인 영향이 우려되지 않을 수 없다. 물론
일부 여성들이 관리자로 발탁되거나 핵심업무를 맡게 되는 기회가 늘고 있는 것
또한 사실이다. 그러나 이러한 긍정적인 변화의 다른 한편에서 상당수 여성이
비정규직 근로자로 대체되는가 하면, 일부 기업에서는 여성을 차별관리하려는
의지를 노골화한 신인사제를 추진하기도 했다.1) (주: 조순경(1994), "고용과 평
등의 딜레마," 한국여성학 제10집, pp.185-193. 많은 여성인력이 미래에 대한
불확실성이 증가함에 따라 심각한 고용불안정에 직면해 있다.
이 글은 이러한 문제의식에 입각해서 주요 기업의 신인사제도를 주로 절차와
내용의 공정성을 기초로 평가하고 동제도가 여성인력에게 미치는 영향을
분석한다. 또한 여성들의 직업적 전망에 영향을 미치는 요인을 분석함으로써
여성근로자의 관점과 조화할 수 있는 인사제도의 개혁방안을 모색하고자 한다.
Ⅱ. 신인사제의 유형과 기업의 여성인력대책
1.비정규직의 확대와 복선형 인사관리제도:금융권을 중심으로
여행원제도와 같이 성별로 뚜렷이 구분된 임금과 직급체계를 가진 금융권은
남녀고용평등법에 대한 행정지도가 강화되는 시기에 집중적인 관리대상이
되었다. 이에 따라 여행원제가 폐지되고 일부 은행에서는 단일호봉제가 도입되는
등 금융권의 고질적인 여성차별이 일시에 해결되는 모습을 보였다.
그러나 여직원이 조직 내에서 차지하는 비중이 커서 인건비부담이 큰 데다
현실적으로 고용형태를 달리해서 정규직을 대체할 수 있는 인력이 존재한다.
통상 이러한 조건을 갖는 인력의 임금변화에 대해 기업의 수요는 상당히
탄력적으로 반응한다. 결국 금융권은 고졸 여성의 채용을 줄이는 대신
비정규근로자를 늘리고 복선형 인사관리제를 통해 이들의 임금상승 효과를
상쇄시키려고 했다.
산업별 학력별 고용구조를 나타낸 <표1>에 의하면, 금융업의 고졸여성의
비율이 1993년 현재 31.0%로 산업 전체에서 가장 높다. 1980년대 후반이후
사무자동화와 온라인화 등 기술변화가 급속히 직무구조를 변화시키면서
고졸여성이 크게 증가해오다 최근에는 대졸인력 위주로 인력채용이
이루어지면서, 대졸 남성과 고졸여성으로 고용구조가 분화되는 경향이 뚜렷이
나타난다.2)(주: 6대시중은행의 전체 채용인원에서 대졸자의 비율이 92년
35.9%에서 94년 75.0%로 급증한 반면, 동기간중 고졸자의 비율은 64.1%에서
25%로 급감하고 특히 고졸남자의 비율이 91년 11.1%에서 94년 0.3%로 급감하고
있다(국민은행경제연구소). 경영측의 관점에서 이러한 학력별 성별 고용구조를
가진 업종의 경우 복선형 인사제가 가장 효율적인 제도로 권장되고
있다.3)(주:박준성, 「인재육성형 신인사제도」, pp.110.
복선형 인사제는 내부노동시장을 핵심부문과 중간부문으로 나누어 채용부터 각
직군의 직무범위와 역할 등을 달리 설정해서 관리하는 제도이다. 은행권은
91년말 부터 92년에 거쳐 [여행원 인사관리제도 개편 표준안]을 만들어 합리적인
직무평가없이 오로지 여성, 남성의 구별만으로 일반적인 직급전환을 시도했다.
여행원제 폐지로 인한 경영측의 부담을 인사제도의 개편으로 회귀하려는
노력이었지만 결국 원점으로 돌아갈 수밖에 없을 정도로 성별분리가 노골적으로
나타나 있었다.4)(주:한국경영자협회(1993), 「장애인.고령자 등 특수분야의
인사노무」, p.79. 노조의 반발 등으로 현재로서는 신인사제의 도입이 여의치
않자 고졸여성채용을 줄이고 임시직, 촉탁, 파트타이머, 파견 등 외부노동시장에
의존하는 비율이 크게 늘고 있다. 여행원제가 폐지된 92년 이후 6대 시중은행의
전체 채용인원에서 고졸출신 여행원이 차지하는 비중은 92년 45.9%에서 93년에는
11.4%포인트 감소한 34.5%, 94년에는 7.2%포인트 감소한 24.7%로 매년 큰 폭으로
감소했다. 이에 반해 시간제 취업자는 91년의 300여명 수준에서 92년 847명,
93년 1212명, 94년 1443명으로 최근 3년간 70.4%의 급증세를 나타냈다.
<표1> 산업별 학력별 근로자 분포
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전체 대졸남 대졸여 전문대남 전문대여 고졸 남 고졸 여
---------------------------------------------------------------------------
전체 4,913,862 796,601 77,119 254,107 94,899 2,909,051 782,085
(100.0) (16.2) (1.6) (5.2) (1.9) (59.2) (15.9)
제조업 2,571,229 304,544 16,677 119,953 18,663 1,690,010 421,382
(100.0) (11.8) (0.6) (4.7) (0.7) (65.7) (16.4)
전기.가스 39,199 13,976 397 3,068 355 18,667 2,736
수도업 (100.0) (35.7) (1.0) (7.8) (0.9) (47.6) ( 7.0)
건설업 256,249 78,600 3,909 32,347 3,651 116,314 21,428
(100.0) (30.7) (1.5) (12.6) (1.4) (45.4) ( 8.4)
도.소매업 363,130 66,936 5,132 20,568 4,658 181,156 84,680
(100.0) (18,4) (1.4) ( 5.7) (1.3) (49.9) (23.3)
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전체 대졸남 대졸여 전문대남 전문대여 고졸 남 고졸 여
---------------------------------------------------------------------------
숙박 및 78,176 5,301 1,242 9,58 5,640 38,613 17,791
음식점업 (100.0) ( 6.8) (1.6) (12.3) (7.2) (49.4) (22.8)
운수.창고 1,007,483 38,178 5,405 17,859 6,276 939,765 36,286
및 통신업 (100.0) ( 3.8) (0.5) ( 1.8) (0.6) (93.3) ( 3.6)
금융 및 331,818 95,883 5,963 11,553 4,284 111,145 102,990
보험업 (100.0) (28.9) (1.8) ( 3.5) (1.3) (39.5) (31.0)
부동산, 369,047 71,312 4,974 17,487 3,620 235,625 36,029
임대,사업 (100.0) (19.3) (1.3) ( 4.7) (1.0) (63.8) ( 9.8)
서비스업
교육 140,693 78,897 21,272 4,688 2,826 23,800 9,210
서비스업 (100.0) (56.1) (15.1) ( 3.3) (2.0) (16.9) ( 6.5)
보건 136,067 17,936 8,092 10,281 42,871 25,285 31,602
복지사업 (100.0) (13.2) ( 5.9) ( 7.6) (31.5) (18.6) (23.2)
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1)노동부(1993), 「임금구조기본통계조사보고서」
<사례 1>
이처럼 고졸 여성의 채용을 크게 줄이고 시간제 취업자를 활용하고 있으나
후발은행을 비롯한 금융권 일부에서는 폐지된 여행원제의 회귀에 다름없는
복선형 인사관리제를 관철했다. 대표적인 사례로 S은행은 여행원들의 반발이
컸으나 노조가 이를 무시하고 경영측과 전격 합의함에 따라 1993년 2월부터
신인사제를 실시했다.
이 은행의 신인사제에 의하면 일반직과 사무직으로 직군을 가르되, 그 기준은
전근유무와 숙직업무를 기준으로 했다. 그러나 직군간 직무구분이 분명하지 않고
이를 나눈 기준 또한 다수의 공감을 얻을 수 있는 것이 아니었다. 본점업무는
예외가 되겠으나 대부분의 지점 업무는 유사해서 일반직과 사무직의 직무구분이
불가능하다. 숙직업무는 용역회사가 담당하고 있으며 연고지와 멀리 떨어진 격지
발령은 직군을 구분하기 위해 반드시 필요할 정도로 항상적이지 않기 때문이다.
일부 인사담당자들은 실제 전근이 직무상 필수불가결한 경우가 매우 드물다는
점을 인정한다. 확실히 키울 극소수의 인재를 제외한 다수의 직원에 대해서는
이동관리가 효율적이지 못하다는 것이다. 활력을 잃은 직원이 전근을 통해
활력을 찾는 예도 거의 없고 잦은 이동으로 오히려 사기저하와 생산성만
떨어진다고 한다. 은행도 원격지 발령이 흔한 경우가 아니며 점포가 늘어나는
성장기에 필요한 전근 가능성은 비단 종합직에만 요구되는 것이 아니라 숙련된
일반직 사원에게도 요구된다. 실제로 이 은행에서는 새점포를 개설하면서 일반직
사원의 전근이 불가피해지자 유능하기 때문에 전근시킨다며 일반직 여성을
설득해 전근시킨 사례도 발생했다.
그럼에도 불구하고 전근가능성이 실질적으로 직군을 가르는 척도가 된 것은
여성이 현실적으로 자녀양육 등 기타 가사노동을 하고 있어 거주지의 자유로운
이동이 어렵다는 점이 큰 영향을 미쳤다. 이러한 의도를 반영해서 S은행은
직군간 전환이 엄격히 금지된다. 게다가 기존 직원은 형식적이나마 선택의
기회라도 있었지만 신규직원은 일반직은 공채로 사무직은 여자상고에 추천의뢰
하는 방식으로 따로 채용되기 때문에 그러한 기회조차 주어지지 않는다.
<사례2>
보험업계 역시 노동조합이 결성되고 남녀고용평등법에 대한 행정감독이
강화되면서 임금상의 남녀차별이 시정되었다. 이후 여성 임시직이 증가하는
추세를 보였으나 최근 들어 임시직의 채용이 득보다 실이 많다는 판단 하에 다시
감소세로 반전했다. 주목해야 할 현상은 이렇듯 임시직에 대한 판단이 부정적이
되면서 다시금 고졸 여직원의 임금과 신분을 이전 상태로 되돌리려는 회귀노력이
적지 않다.
대표적인 사례가 S화재해상보험사이다. 이 회사는 1993년 단체협약을 통해
성별 분리호봉체계를 단일화해서 임금상의 남녀차별을 없앴다. 이런 조치이후
촉탁직원이 크게 증가함에 따라 노동조합이 임시직의 제한을 요구하기에
이르렀다. 이에 대해 경영측은 임시직의 채용제한을 받아들여 기존의 촉탁직원을
정규직화하는 대신 신인사제도를 전격 도입했다.
노동조합이 철저히 배제된 상태에서 도입된 이 제도는 전직원을 일반직과
서무경리직의 2가지 직군으로 분류해서, 기존 남녀직원은 모두 일반직화하고
비정규직 촉탁 여사원을 시작으로 신규 고졸여성을 모두 서무경리직으로
채용한다는 내용을 갖는다. 서무경리직으로 분류된 사람은 촉탁 여사원과 신입
여사원이고 이들의 보수체계와 승진체계가 과거 성별 분리호봉제하의
고졸여사원에 대한 처우와 동일하다. 또한 앞의 사례와 마찬가지로 신설된
서무경리직의 채용시는 여자상고에게만 추천의뢰함으로써 실질적으로 직군
선택의 기회가 철저히 배제된다.
사례1과 사례2는 신인사제가 어떻게 남녀고용평등법을 우회할 수 있는 가를
드러낸 대표적인 사례가 된다. 이들 제도가 성중립적으로 표현되어 있고
남녀모두에게 적용되지만 실제로는 성 또는 성역할에 기초한 이유로 남성보다는
주로 여성에게 불리하게 적용되는 전형적인 간접차별의 문제를 발생하고 있다.
<사례 3>
이상에서는 경영측 주도하에 여성을 차별관리하려는 의도로 도입된 신인사제의
사례를 살펴보았다. 그러나 대졸 남성과 고졸여성으로 뚜렷이 분화된 기업
내에서 고졸여성인력의 문제가 현실적으로 만만치 않다. 노동조합이 이러한
문제를 해결하기 위해 보다 적극적으로 신인사제 도입에 참여한 경우가
D증권이다. D증권의 경우는 노동조합이 먼저 복선형 인사관리제를 사측에 제안한
아주 드문 사례에 속한다. 노동조합이 먼저 제안하게 된 배경은 여직원들의 평균
근속년수가 7.0년 이상이 되면서 이들에 대한 대책이 요구되었고 어차피
경영측도 이 문제를 부담으로 느낀다면 노동조합이 적극 참여해서 대안을
마련하는 것이 조합원을 위해 유리할 것이라는 판단에서 였다. 물론 그간의
노사관계를 통해 노조측이 비교적 경영 측을 신뢰한다는 점이 전제가 되었다.
일반직과 종합직으로 직군을 가르되, 영업업무 유무가 직군을 나누는 주요
척도가 되었다. 이러한 분류기준이 다수에게 공감을 얻었다는 점이 여성을
차별관리하려는 의도 하에 추진된 일부의 복선형 인사관리제와 큰 차이를
보인다. 영업이 증권사의 핵심업무이고 이에 따르는 위험부담이 크기 때문에
영업업무 유무가 타당한 기준으로 인정되었다.
또한 대졸사원은 종합직이며 고졸직원은 일반직으로 출발하나 일정기간이 되면
본인의 의사에 따라 종합직으로 직군을 전환할 수 있다. 더욱이 직군 전환
신청이 받아들여지면 2년간의 연수기회를 갖게 된다는 점이 돋보인다. 아울러
비록 일반직의 승진은 과장급으로 제한되지만 업무팀장제를 새롭게 신설해서
경력에 상응해 책임권을 확대할 수 있는 제도를 마련했다.
<사례4>
D증권이 노동조합이 주도가 되어 학력의 차이와 이로 인한 직무의 차이를
인정하고 그 한계 내에서 여성의 입장을 최대한 반영하자는 현실적인 전략을
취한 대표적인 사례라고 하면 S증권은 그와 정반대의 사례로 유형화될 수 있다.
S증권의 경우는 경영측이 만든 인사개편안을 노동조합이 승인함으로써
신인사제가 도입되었다. S증권의 신인사제는 D증권의 일반직과 같이 승진제한이
있는 별도의 직군은 없다. 고졸여성은 4급으로 입사해서 6년이 되면 3급으로
승진하고 이후로도 대졸사원과 동일하게 승진의 길이 열려있다. 그러나 3급으로
승진하려면 당연히 영업업무를 맡아야 한다. 영업을 할 수 없는 경우 승진이
불가능하다. 고졸여성들이 영업업무를 기피하고 있어 현재 승진대상인력의 10%
정도만이 승진을 해서 영업을 하고 있고 나머지 90% 정도는 승진을 포기한
상태이다. 3급으로 승진하지 않고 해당직급에서 10년이 되면 호봉승급도
없어진다.
일본의 일부 은행에서는 남녀차별의 의도가 분명한 신인사제를 도입하면서
종합직을 선택한 여성을 "섭외계"로 배치하고, 여성을 퇴사시키려면 섭외계를
맡기라는 유행어를 남겼다.6)(주:櫻 絹江(1993), 「新レぃ 勞務管理と
女性勞動」. 그러나 S증권의 사례와 같이 비록 여성들이 현실적으로 받아들이기
어려운 조건이라 하더라도 그것이 합리적인 근거와 절차상의 정당성을 갖는가에
따라 이들의 수용여부가 달라질 수 있다는 점을 강조해야 할 것 같다. 다만
D증권이 직군전환 신청이후 2년간의 교육연수기회를 갖는 것처럼 S증권도 승진을
위해 일정기간의 교육연수를 갖도록 제도화할 수 있다.
2.능력위주 인사제의 확산과 여성인력대책
능력·성과 중심의 인사 및 조직관리상의 혁신조치를 의미하는 신인사제가
대기업을 중심으로 상당수준 진척되었다. 그러나 금융권과 유사한 고용구조를
갖는 무역상사 등 사업서비스업의 일부 업종을 제외하면, 여성계에서 큰 쟁점이
되었던 형태의 복선형 인사관리제가 도입된 경우는 비교적 드문 편이다. 그것은
사무관리직에서 여성이 차지하는 비가 상대적으로 낮음에 따라 이들 여성층을
주목해서 별도의 대책을 만들 압박요인이 적었기 때문이다. 그러나 신인사제를
도입하려는 기업의 근본 취지와 경영 방침에 따라 겉으로 드러난 인사제의 기본
골격은 유사하다 하더라도 도입과정과 내용, 그리고 제도 운용 면에서는
기업마다 커다란 차이가 있으며 이에 따라 여성인력에 대한 기업의 대응도 매우
다양하다.
무엇보다 남녀고용평등에 대한 사회적 요구가 기업의 이윤추구전략과 적절히
맞아떨어지는 업종에서 여성인력을 활용하려는 움직임이 활발했다. 여성만으로
구성된 전문 팀을 신설하거나, 여성인력개발을 담당하는 부서를 신설함으로써
소수 여성을 중간관리자로 승진시키고 이들의 사기를 높여 업무성과로
이어지게끔 하는 전략을 취했다. 여성소비자를 겨냥한 가전제품 회사가 이러한
변화를 선도했다. 또한 소비자들이 갈수록 다양하고 감각적인 상품을 수요함에
따라 디자인은 물론 감성 중심의 마케팅이 강조되면서 자동차를 비롯한
내구소비재의 영업분야에서도 여성전문판촉팀, 영업팀이 발빠르게 만들어졌다.
이밖에 건설업의 설계분야에서도 여성인력에 대한 새로운 시도가 이어지고 있다.
전반적으로 이러한 유형의 기업 중에는 여성인력의 잠재력을 최대한 살릴 수
있도록 시도하는 기업도 있지만 대체로 단기적인 성과에 치중해서 얄팍한
기업이미지 전략에 불과하지 않을까하는 우려를 낳기도 한다. 이들은 대형
유통업체와 은행·보험업계에서 여성 프로젝트 팀이나 여성그룹리더제를
도입했던 일본을 그대로 모방한 경우가 많다. 그것은 이제도가 남성과 여성간의
뚜렷한 직무분화를 배경으로 여성을 관리하는데는 여성이 보다 효율적이며 또한
그러한 제도를 공식조직 외곽에 배치함으로써 남성관리직의 반발을 최소화할 수
있다는 이점으로 일본 기업에서 확산되었는데 한국기업의 사정도 이와 크게
다르지 않기 때문이다.7)(주:Alice C.L. Lan(1992), Women and Japanese
Management, pp.125-137. 이러한 제도가 소수 여성을 발탁하는 기능을 하기도
했지만 여성을 훈련하는 단계에서 그만두는 사례가 다수였다는 일본의 경험을
참고할만하다.
한편 일부 기업들은 신인사제가 표방하는 이념과 실제 개혁의 의도를
일치시키고자 노력하고 있으며 이들 중에는 새로운 인사제도를 모색하는
과정에서 남녀차별 해소의 계기를 마련하기도 한다. 이러한 유형에 속하는
기업으로 M사를 들 수 있다. 이 회사는 석유화학제품을 제조·가공하고 판매하는
업체로써, 근로자 전체가 660여명 정도이며 이중 여성이 10% 정도를 차지한다.
신인사제가 시행되기 시작한 95년 이전만 해도 남녀 임금차별이 존재했고
여직원들이 결혼 후 직장을 계속 다니는 경우가 거의 없을 정도로 보수적이었다.
남녀고용평등법이 제정된 이후에도 남녀차별을 폐지하려는 움직임이 없었다.
그러나 신인사제를 도입하면서 인간의 존엄과 자존을 중시한다는 신인사제의
기본이념과 인사관리상의 각종 차별이 정면 배치된다는 판단에 이르렀다.
인사혁신을 이루려는 경영 층의 의지가 종업원의 동의를 얻어야만 성공할 수
있다는 신념으로 임금상의 학력차별과 남녀차별을 해소했다. 이기업의
인사담당자에 의하면 최고경영층의 의지가 없었다면 이러한 제도 도입이
불가능했고 또한 여성인력활용에 대한 최고경영자의 지속적인 의지 천명은 이에
소극적인 중간관리층에 대한 교육의 효과가 컸다고 한다.
신인사제하에서는 능력이나 성과가 승진과 임금에 직결된다. 따라서
평가관리가 상당히 중요하게 부각되기 때문에 이러한 평가관리를 과거처럼
경영측이 독점하게 될 경우 노동계가 우려하는 음(-)의 효과가 발생할 개연성이
높다. 인사평가가 과연 공정하게 이루어질 것인가가 신인사제의 성패를 가름하는
주요인이 될 것이다. 특히 여성의 경우는 관습상의 차별로 인해 인사평가가
불정하게 이루어질 가능성이 높기 때문에, 인사평가의 공정성에 대한 감시가
보다 절실하게 요구된다. 위의 사례기업은 정보의 불균형을 확대해 직원에 대한
통제와 노동강도를 높이려기 보다는 오히려 표준화된 인사경영정보의 공개를
통해 생산성 향상을 도모하는 측면에 비중을 두는 전략을 취하고 있다. 사내
전산망을 통해 경영정보의 접근을 용이하게 해주며 또한 인사평가결과를
공개하고 상급자에 대한 평가를 제도화한 기업도 있다.
이처럼 근로자와 경영층의 관점을 최대한 조화해서 경쟁력 강화를 추구하는
기업이 있다면 아쉽게도 상당수의 기업은 신인사제를 통해 단기적인 경영효율을
최대화하는 것이 최대 목표가 되고 있다. 대표적인 사례로 섬유업계통의 S사를
들 수 있다. 인사의 기본 철학은 없고, 가능한 한 직군을 세분화해서 이들
직군의 특성을 최대한 경영상 유리한 측면으로 구조화하는 전략을 취하고 있다.
예를 들어 관리직 인력의 경우는 능력이나 성과의 측정이 사실상 어렵다는
판단하에 자질 중심의 기존 평가방식을 유지한다. 그러나 연구직, 전산직을
비롯한 일부 직군은 능력위주의 인사를 과감히 실천해서 연봉제 임금체계까지
도입했다.
S기업 본사의 사무관리직 700여명 중 여성이 100여명을 차지하는데 이들중
대졸은 15명 내외의 소수에 불과하고 대부분이 실업계 고졸인력이다. 현재
여성인력정책이 따로 없다. 대졸 여성은 채용과정을 통해 그 수를 충분히 조절할
수 있어서 문제가 되지 않는 데다 대부분의 고졸인력이 결혼 이후에 자발적으로
퇴사하는 경향이기 때문에 여성 인력에 대한 부담이 크지 않기 때문이다. 상당히
보수적인 회사분위기에서 고졸여성이 직업적 전망을 갖기란 매우 어려웠을
것으로 보인다. 따라서 별도의 직군을 설치할 필요성은 없고 다만
사무보조인력의 경우 일정시점이 지나면 승급액을 아주 적게 함으로써 근속의
유인을 없애는 대신 진급가능성을 허용했다. 능력이 있으면 진급하고 그렇지
않으면 그만두라는 취지이다. 이 제도는 진급의 가능성이 열려 있기 때문에
제도적인 차별을 논하기란 어렵고 결국 운영의 문제인데, 이러한 회사분위기에서
정말로 능력이 있다고 이들에게 진급을 허용할 것인가?가 의문으로 남는다.
Ⅲ. 여성근로자의 직무여건과 경력기대 결정요인
이장에서는 여성인력의 직무여건과 이들의 경력기대를 살펴보고자 한다.
여성인력에 대한 투자를 저해하는 요인으로 많은 인사담당자가 여성의 짧은
근속년수와 평생직장의식의 결여를 손꼽고 있다.8)(주:한국경영자총협회(1994),
「여성근로자 고용관리 실태조사」, pp.18-19. 인사제도의 기본틀을 재
구조화하는 시기에 여성인력에 대한 이같은 평가가 미치는 영향이 매우 클
것으로 판단되어, 이러한 평가를 점검하기 위해 과연 여성들의 경력 욕구를
결정하는 요인이 무엇인가를 분석했다.
본조사는 신인사제가 대기업 중심으로 이루어지고 있는 점을 감안해 근로자수
300인이상 기업을 대상으로 했다. 300인이상 기업 비생산직 여성의 산업별
분포를 기초로, 매일경제신문사 발행의 회사연감자료를 이용해 총 50개업체를
선정했다. 자계식 설문방식에 의해 조사대상기업당 10명씩, 총 500명의
여성근로자를 대상으로 조사를 실시했다. 회수된 설문지중 436개가 분석에
이용되었다.
조사대상자의 일반적 상황을 간단히 검토하기로 한다. 먼저 응답자의 산업별
기업규모별 분포를 보면(표2 참조), 상시근로자 1000인이상 기업의 근로자가
308명으로 전체의 71.0%를 차지하며 500-999명이 17.5%, 500인 이하가 11.5%로
나타났다. 산업별로는 금융·교육 등 서비스산업분야가 37.3%로 가장 많고
제조업( 33.9%), 운수창고통신업(17.5%), 그리고 도소매음식숙박업( 11.3%)의
순으로 나타났다.
<표2> 조사대상근로자의 기업규모별 산업별 분포
(단위: 몇, %)
---------------------------------------------------------------------------
전체 제조업 운수,창고,통신 도소매,음식숙박 금융및기타서비스업
---------------------------------------------------------------------------
500이하 50 7 4 - 39
500-999 76 46 - 10 20
1000이상 308 94 72 39 103
계 434 147 76 49 162
---------------------------------------------------------------------------
여성들의 경력욕구에 이들의 학력이 큰 영향을 미칠 것으로 기대되나 대기업
여성근로자의 상당수가 고졸에 편중분포된 점을 감안, 가능한 고졸과 대졸의
학력분포를 고르게 표집하도록 했다. 그 결과 전체 응답자의 48.9%가
고졸여성이며 전문대졸 18.4%, 4년제 대졸이상 32.7%의 학력분포를 나타냈다.
이들의 직종은 일반사무직이 87.1%이며, 전문가 5.4%, 준전문가 4.0%, 그리고
과장급 이상의 관리직 여성이 3.5%의 순이다. 이밖에 응답자의 20.5%가
기혼여성이며 전체 여성의 평균경력년수는 4.9년, 월평균 급여는 104.5만원으로
나타났다.
1. 여성인력의 직무여건
가.경영환경
기업내 여성인력대책의 유무를 여성들에게 질문한 결과, 응답자의 60.8%가
여성이 관리직으로 승진한 경우가 있다고 했으며 남성 중심업무로 여성배치가
시도되었다고 응답한 여성도 55.5%가 된다. 육아휴직제가 있다고 응답한 여성이
55.5% 임에 비해 복무규정의 남녀차별이 폐지되었다고 인식한 여성은 이보다
낮은 49.5% 이고 직무능력향상을 위한 교육훈련기회가 있다고 응답한 여성 역시
49.5%로 나타났다. 여성의 관리직 등용이나 남성 중심업무로의 여성배치는
비교적 소수를 대상으로 실현할 수 있는 것이 어서 상대적으로 실시율이 높게
나타난 것으로 보인다.
<표3> 기업의 여성인력정책에 대한 평가
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여 성 인 력 정 책 전 체
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여성의 관리직 등용 60.8
여성리더제 또는 프로젝트팀의 도입 22.2
남성 중심업무로의 여성배치 55.5
복무규정의 남녀차별 폐지 49.5
여직원 직무능력향상을 위한 교육훈련 49.5
육아휴직제 55.5
탁아지원(시설, 보육수당 지급) 9.2
--------------------------------------------------------------------------
최고 경영층이 여성인력의 활용에 대해 어떠한 의지를 갖고 있다고
생각하는가를 질문한 결과, 응답자의 25%가 최고경영층이 적극적으로 활용하려는
의지를 나타낸다고 했다. 그러나 나머지 25.3%는 경영층이 약간의 관심을
보인다고 한 정도이며 49.4%가 소극적 관심조차 나타내지 않는 것으로 인식하고
있다. 경영층의 의식 변화를 하고 있다는 점은 분명하나 그러한 변화가 상당히
더디게 이루어지고 있음을 확인할 수 있다.
<표4> 최고경영층의 여성인력활용 의지에 대한 평가
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전체 제조업 비제조업
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여성인력을 적극 활용하려는 의지를 나타낸다 109( 25.3) 38( 25.9) 71( 24.9)
여성인력활용에 대해 약간의 관심이 있다 109( 25.3) 30( 21.0) 79( 27.7)
특별히 관심이 나타난 적이 없다 213( 49.4) 78( 53.1) 135( 47.4)
--------------------------------------------------------------------------
계 431(100.0) 146(100.0) 285(100.0)
--------------------------------------------------------------------------
신인사제의 도입과정에서 주요배경으로 논의된 문제에 대해 여성들이 어느
정도 공감하고 있는가를 5점척도를 이용해 살펴보았다. 이중 승진적체에
대해서는 37.8%의 여성들이 심각하다고 인정했음에 비해 치열한 경쟁에 직면해서
경쟁력 강화를 위해 많은 노력을 한다는 점에 대해서 [대체로 그렇다]가 42.9%,
[매우 그렇다]가 25.6%로 압도적인 공감을 표했다. 경쟁력 강화를 위해 변화가
불가피하다는 위기의식이 상당히 확산되었음을 알 수 있다. 이에 비해 직원의
전근이 잦은가에 대해서는 그렇지 않다는 의견이 많았다. 일부에서 신인사제
도입당시 전근여부가 뜨거운 쟁점이 되기도 했으나 전반적으로 전근관리가
경영상 보편적으로 실시되는 것은 아닌 것으로 나타났다.
<표 5> 경영환경에 대한 평가
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매우 대체로 그저 대체로 전혀
그렇다 그렇다 그렇다 그렇다 그렇지 평균
않다
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사원들의 해외. 40( 9.2) 114(26.3) 109(25.1) 122(28.1) 49(11.3) 2.94
국내이동이 잦다
경쟁력강화를 위해 111(25.6) 186(42.9) 89(20.5) 33( 7.6) 15( 3.5) 3.79
많은 노력을 한다
사원들의 승진 61(14.1) 103(23.7) 162(37.3) 97(22.4) 11( 2.5) 3.24
적체가 심하다
--------------------------------------------------------------------------
한편 여성문제 해결에 있어 직속 상사의 역할이 매우 중요하다고 판단되어
이들이 여성직원을 어떻게 생각하는가를 질문했다. 다른 어떤 문항에 비해 [그저
그렇다]는 대답이 많은 점이 특징적이다. 의미 있는 차이가 있다고 한다면 이중
업무분장이나 인사처리시 여성에게도 기회를 주려고 노력한다는 점을 상대적으로
부정적으로 평가한 반면 여성들의 능력개발을 배려해준다는 측면에서 불만이
컸다.
<표6> 직속상급자에 대한 평가
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매우 대체로 그저 대체로 전혀
그렇다 그렇다 그렇다 그렇다 그렇지 평균
않다
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업무분장이나 인사처리시 51 164 130 70 19
여성에게 기회를 주려고 (11.8) (37.7) (30.0) (16.1) (4.4) 3.36
노력한다
여성직원의 배치를 꺼리지 39 159 167 55 13 3.36
않는다 ( 9.0) (36.6) (38.7) (12.7) (3.0)
여성직원의 능력향상에 36 111 155 95 37 3.03
신경을 쓴다 ( 8.3) (25.6) (35.7) (21.9) (8.3)
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나.직무에 대한 평가
여성들이 자신의 직무관련 태도를 보면, 우선 79.8%에 해당하는 여성들이
자신의 직무가 중요하다고 응답해서 상당히 긍정적인 의식을 보여 준다.
이에비해 직무만족도를 측정한 여타의 문항에서는 상대적으로 만족도가 낮게
나타났다. 현재 일이 적성에 맞다는 여성은 55.8%이지만 특히 현재 직무를 통해
자신의 기술과 능력을 충분히 발휘할 수 있다고 인정하는 여성이 적었다.
<표 7>직무만족과 직무수행에 대한 평가
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매우 대체로 그저 대체로 전혀
그렇다 그렇다 그렇다 그렇다 그렇지 평균
않다
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나의일은 회사에서 149(34.3) 196(45.2) 78(18.0) 9( 2.1) 2( 0.4) 4.10
매우 주용하다
현재 맡고 있는 일은 52(12.0) 190(43.8) 135(31.1) 43( 9.9) 14( 3.2) 3.51
나의 적성에 맞다
새로운 지식.기술을 78(18.0) 148(34.1) 112(25.8) 67(15.4) 29( 6.7) 3.41
배울 수 있다
기술.능력을 충분히 39( 9.0) 134(30.9) 152(34.9) 71(16.4) 38( 8.8) 3.14
발휘한다
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직무수행능력
직무에 필요한 42( 9.6) 233(53.7) 127(29.3) 26( 6.0) 6( 1.4) 3.64
지식과 기술이 있다
사내 외에서 필요한
자료와 정보를 16( 3.7) 146(33.6) 178(41.0) 74(17.1) 20( 4.6) 3.14
충분히 수집한다
주어진 기간내에 123(26.3) 257(59.2) 43( 9.9) 10( 2.3) 1( 0.2) 4.13
일을 처리한다
예상치 못한 뜻밖의 31( 7.1) 258(59.4) 114(26.3) 25( 5.8) 5( 1.2) 3.64
상황을 조정할수 있다
--------------------------------------------------------------------------
여성들이 자신의 직무수행능력을 평가한 결과, 주어진 기간내에 일을 처리하는
점에 대해 87.5%가 긍정적인 견해를 보여 가장 높은 점수를 나타냈다. 직무에
필요한 지식과 기술이 있으며 불확실한 상황에의 대처능력에서도 비교적 자신을
신뢰하는 것으로 나타났다. 그러나 직무수행과 관련된 정보를 수집하는 능력에서
많은 여성들이 어려움을 인정했다. 아직도 학연지연 등의 연고가 없는 경우
정보접근이 쉽지 않기 때문에 어려운 일이긴 하나, 여성들의 분발이 요구되는
분야이다.
2. 여성의 경력요구 결정요인 분석
이절에서는 많은 인사담당자가 여성을 기피하는 사유로 짧은 근속년수와
평생직장의식의 부족을 들고 있다는 점을 감안해 과연 여성들의 경력기대를
결정하는 요인이 무엇인가를 살펴보았다.
Probit 모형을 분석에 사용했으며 경력기대의 유무는 다음을 기준으로 했다.
즉,[능력이 닿는 한 열심히 일해서 고위직으로 승진하고 싶고 이를 위해
불가피하다면 전근도 감수하겠다] 라는 의견과 [힘든 업무가 맡겨져도 열심히
해서 일정 직위까지 승진하고 싶다]라는 의견을 나타낸 응답자를 자신의
경력관리에 대한 기대가 있는 여성으로 분류하고 [승진할 생각은 없고 현재 맡고
있는 업무를 착실히 수행하겠다]와 [조만간 그만두고 싶다]는 응답자를 그렇지
않은 여성으로 분류했다.
이러한 경력기대에 영향을 미치는 요인으로 <표8>에서 보는 바와 같이 이들의
기본적인 인력특성과 기업의 내부조건, 그리고 노동조합이나 여직원회등
조직활동 성향을 설정했다. 기본적인 인력특성으로는 경력년수, 직무수행능력,
학력, 그리고 혼인상태를 사용하고 기업내 조건을 파악할 수 있는 변수로
최고경영층의 여성인력활용의지, 직무만족, 승진경험, 직속상급자의 태도를
사용했다.9)(주: 승진경혐 등의 변수는 인력의 자질이나 능력을 나타내는
인적변수일 수도 있으나 여성의 승진 기회가 불공정하게 주어진다는 현실을
감안한다면 여성의 승진을 일정정도 허용하는 기업의 고용조건을 나타내는
변수로도 설정이 가능하다고 판단했다.
<표 8> 분석에 사용한 변수
--------------------------------------------------------------------------
변수 내 용
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JOVB 종속변수(=1 고위직으로 승진을 위해 직업적 열망를 갖고 열심히
일하겠다
=0 현재 직무를 충실히 하거나 조만간 그만두겠다)
EXP 총경력년수
CONTENT 직무만족도(맡은 일의 중요성, 적성, 본인능력 발휘정도 등)
ABILITY 직무수행능력(보유지식정도, 정보수집능력, 기간내 처리 등)
최고경영층의 여성인력활용 의지
TOPWILL (=1 여성인력을 적극활용하려는 의지를 보임,
=0 그렇지 않은 경우)
직속상급자의 여성직원에 대한 태도
MANAGER (=1 이사처리, 능력개발 등에서 여직원에게 기회를 주는편임.
=0 그렇지 않은 경우)
UNION 노동조합이나 여직원회의 참여정도
MARRIED 혼인상태(=1 기혼, =0 미혼)
PROMO 승진경험(=1 승진경험이 있음, =0 그렇지 않은 경우)
학력 EDU1(=1 전문대나 그에 준하는 학력을 가진 경우,
=0 그렇지 않은 경우)
EUD EDU2(=1 4년제 대졸이상인 경우, =0 그렇지 않은 경우)
EDU3(=1 고졸인 경우, =0 그렇지 않은 경우)
--------------------------------------------------------------------------
분석결과는 다음의 <표9>와 같다. 이에 의하면 학력, 직무수행능력,
직무만족도, 최고경영층의 여성인력활용의지, 승진경험, 조직참여정도가
여성들의 경력관리 욕구에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.
학력에 따라 이들의 직업적 열망이 뚜렷한 차이를 보이는 것으로 나타났다.
학력에 따른 직무위계가 분명한 대졸 중심의 기업구조에서 고졸여성인력이
평생직장을 꿈꾸며 자신의 경력개발에 관심을 가진다는 일이 결코 쉽지 않기
때문이다. 그러나 남성들과 비슷한 자격요건을 갖는 고학력 여성들은 높은
직업의욕을 나타냈다. 여성인력이 회사에 대한 공헌도나 직업의식이 낮다고 많은
기업들이 비판하지만 극소수의 여성만을 대졸사원으로 선발하고 여성인력의
대다수를 고졸여성으로 배치하면서 이들도 남성과 달리 용모등의 조건으로
채용한 이후 기업내 남녀를 똑같은 잣대로 비교한다는 것은 문제가 아닐 수
없다.
자기평가의 한계는 있으나 기대대로 직무수행능력이 높다고 인정할수록
경력기대가 높다. 또한 노동조합이나 여직원회 등 조직활동성향이 높을수록
여성들의 직업적 열망이 높은 것으로 나타났다. 자신의 생산성을 높이려는
노력과 또한 조직 전체의 문제를 해결하려는 적극적인 의지가 중요하다고
하겠다.
<표 9> 분석결과
--------------------------------------------------------------------------
변 수 제 수 t 값
--------------------------------------------------------------------------
CONSTANT -3.0818 ... -5.804
EXP 0.0015 0.722
CONTENT 0.1044 ... 3.360
ABILITY 0.0898 .. 2.721
TOPWILL 0.3631 . 2.019
MANAGER 0.0364 0.251
UNION 0.0546 . 2.414
MARRIED -0.1659 -0.762
FROMOTION 0.3858 . 1.967
EDU 1 0.4917 .. 2.627
EDU 2 0.8916 ... 5.260
---------------------------------------------------------------------------
표본수 434
Log-Likelihood -225,8522
% correctly predicted 73.5%
---------------------------------------------------------------------------
기혼여성이 미혼여성에 비해 경력기대는 낮으나 그 차이가 통계적으로
유의미하지 않은 것으로 나타났다. 현실적으로 자녀문제를 비롯한 가정적
책임으로 많은 어려움이 있지만 그럼에도 불구하고 직업생활을 지속하는
여성들은 보다 경력에 대한 기대가 높기 때문인 것으로 보인다.
한편 여성들의 능력발휘를 허용할 수 있는 조건으로 설정한 직무만족도나
승진경험, 그리고 최고경영층의 여성인력활용에 대한 의지가 여성들의
경력계획에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 직무에 만족하는 정도가
높을수록, 승진경험이 있을수록 직업적 열망이 높은 것으로 나타난 결과는
사례조사에서 확인한 바와 같이 여성인력의 활용을 위해 우선 최고 경영층이
여성인력에 대한 구습을 버리고 이들이 자신들의 생산성을 높일 수 있도록 채용,
배치, 승진 등에서 공정한 기회를 부여하는 것이 출발이 되어야 하는 사실을
거듭 확인케 해준다.
Ⅳ. 결론 및 정책적 함의
이상에서 신인사제도가 여성인력에게 미치는 영향을 개괄적으로 분석하고
아울러 여성들의 직업적 전망과 기대에 영향을 미치는 요인을 살펴보았다.
다소의 차이는 있으나 대체로 많은 기업들은 미래의 기간인력으로 키워나갈
인력과 그렇지 않은 인력을 차별화해서 미래의 기간인력에게는 투자를, 그렇지
않은 인력은 기회자체를 제도적으로 배제하는 내용의 인사개혁을 추진중이다.
능력 중심의 인사관리를 모색하면서 소수 여성을 관리직으로 등용하거나 남성
중심의 업무로 여성을 배치하는 기업이 조금씩 늘고 있다. 여성인력의 전반의
문제를 고려할 때 아주 미미한 것이긴 하나 어쨌든 능력있는 소수여성에게
도전적인 기회가 제공되기도 한다.
상당수의 기업들은 비정규직 여성인력을 많이 활용하는 이외에 정규직 여성
대상의 특별한 정책이 없는 경우도 많다. 아직까지는 일부 업종처럼 여성인력의
부담이 크지 않아 여성을 주목해서 별도의 대책을 마련할 필요가 없기도 하고
또한 신인사제의 운영면에서 얼마든지 통제가 가능하기 때문이다.
기본적으로 경영층의 의식 변화가 없고 이에 따라 운영의 주체인 관리자 역시
기존의 틀을 벗어나지 못하고 있다. 이러한 조건에서 공정한 평가의 실현 여부에
성패가 좌우되는 인사제도를 통해 여성들이 과거와 달리 능력에 맞는 처우를
받을 것으로 기대하기란 극히 어려운 일이 아닐 수 없다. 더욱이 채용제도의
변화로 인해 채용과정을 비롯한 인사상의 제측면에서 기업이 차별을 행사할 수
있는 여지가 크게 확대되는 반면 이러한 차별을 감시하고 통제할 수단이 별로
없다는 점에 문제의 심각성이 있다.
그럼에도 불구하고 본연구에서 확인한 바와 같이 기업들이 치열한 경쟁에
직면해서 경쟁력을 강화해야 하며 이를 해결하기 위해 변화가 필요하다는 점에
대해서는 다수 여성들이 공감하는 것으로 나타났다. 능력 위주의 인사제로 인해
기업의 노동자에 대한 통제가 강화되고 고용불안정이 심화되며 노동조합의
기반이 약화되는 등 여러가지 문제가 많다는 점을 인정하면서도 적어도 기업이
표방하는 명분을 전면 부정하기란 매우 어렵다고 하겠다.
따라서 인사제의 개혁이 경영층의 요구와 동시에 전체 근로자는 물론
여성근로자의 요구를 조화하는 방향으로 구조화될 수 있도록 하기 위한 대안이
필요하다. 지금까지의 분석결과를 토대로 다음과 같은 제언을 하고자 한다.
1. 노동조합의 경영참여 확대
여성에 대한 차별이 쉽게 노출되었던 과거와 달리 신인사제가 도입되면서
이러한 차별을 밝히기가 극히 어렵게 되었다. 이에 대한 적절한 조치는 기업의
경영정책에 대한 철저한 통제를 전제로 하나 그러한 통제가 실제로 불가능하다.
따라서 노동조합이나 관련당사자의 참여가 점차 중요하게 부각될 수 밖에 없으며
다른 한편 노사간 정보불균형이 초래하는 비효율을 제거할 수 있도록 정부의
개입이 요구된다.
본 연구에서 확인한 바와 같이 신인사제로 치뤄야 할 남녀평등의 댓가가
현실적으로 감당하기 어려운 속에서도 이러한 제도를 여성조합원의 동의를
기초로 노사합의하에 추진한 사례가 있는가 하면, 노동조합이 정면으로 나서
여성근로자의 문제를 해결하기 위한 취지의 복선형 인사제를 도입한 사례도
있다. 이들 모두 그간의 노사관계에서 다져진 신의성실을 기초로 경영측이 처한
현실을 인정하되, 이를 근로자의 관점에서 수용하려고 노력한 경우에 해당한다.
노동조합의 경영참여는 이렇듯 기업이 주요한 환경변화에 대처해서 대안을
모색하고자 할때 이에 대한 협상비용을 크게 낮추는 기능을 한다. 뿐만 아니라
제도변화가 목표로 하는 생산성향상을 극대화할 수 있다. 신인사제의
도입과정에서 보아도 도입 절차가 민주적이면 제도개혁의 반이 성공한 것이나
다름없다. 절차의 민주성은 내용의 공정성과 합리성을 상당부분 담보하기
때문이다.
변화하는 사회경제환경에 적응하려는 기업의 노력이 노동조합의 경영참여를
경영권침해로 받아들이는 방식으로 접근된다면 결코 성공할 수 없다. 기업은
진정한 의미의 경쟁력 제고를 위해 노동조합을 협력적 파트너로 인정함으로써
상호공존의 폭을 넓히고 정부는 기업들이 이러한 방향으로 변화할 수 있도록
참여 협력적 노사관계의 기반 구축에 앞장서야 할 것이다. 노동조합의
경영참여를 허용하되, 이과정에 요구되는 공정한 규칙을 제시하는 정책이
추진되어야 할 것이다.
2. 간접차별의 규제
일부 기업의 사례조사 결과에 의하면 인사제도의 개편이 남녀고용평등법을
우회하기 위한 취지로도 얼마든지 활용될 수 있다. 또한 보다 광범위하게
정규직여성인력이 비정규직화하는 한편 비록 여성대상의 구체적인 제도가 없다
하더라도 제도 운영면에서 여성에 대한 실질적인 차별의 가능성이 얼마든지
있다. 그러나 이들 제도가 적어도 외형상 성에 근거하지 않고 직무와 기타
경영상의 이유에 의해 만들어지며 또한 남녀모두를 대상으로 한 것으로 얼마든지
포장될 수 있기 때문에 현재 여건에서는 실제 제도 운영에서 발생할 수 있는
성차별을 시정할 방법이 거의 없다.
신인사제도를 도입한 다수의 기업에서 이제 여성에 대한 차별은 제도 그
자체가 아니라 제도의 운영면에 달려 있다. 그러나 제도 운영과정에 대한 정보가
공개되지 않기 때문에 실제 인사상의 제측면에서 여성이 차별을 받고 있다
하더라도 이를 입증하기가 대단히 어렵다. 결국 그러한 제도가 시행된 결과
여성이 불이익을 받는 비율이 남성에 비해 현저하게 많을 경우 일단 제도의
성중립성을 의심하는 길 밖에 달리 방법이 없다. 이렇듯 제도의 시행결과를
근거로 그 제도의 운영과정에서 여성에 대한 차별이 발생했음을 의심하고 이를
법적으로 입증하는 과정을 진행할 수 있는 가가 향후 여성노동문제의 핵심사안이
될 것으로 보인다. 다시말하면 법적으로 "간접차별"이 인정되느냐의 문제이다.
시장경제에 있어서 불가피한 기업의 성장전략과 실제 법률이 금지하고 있는
차별의도를 구별하는 것이 어렵기 때문에 비록 간접차별이 인정된다 해도 이것이
현실을 크게 개선할 것으로 기대하기는 어렵다. 그럼에도 불구하고 예상되는
불확실한 상황에 대한 여성근로자의 불안을 덜어 줄 제도가 거의 없다. 선진국의
경험에 의하면 노동조합도 이와 같은 간접차별 문제를 다루는데 성공적이지
못하기 때문에 결국 법적으로 간접차별을 인정하는 경향을 나타내고 있다.
따라서 남녀고용평등법을 개정해서 간접차별 금지조항을 포함함으로써
신인사제가 결과할 수 있는 간접차별을 방지하도록 하며 법 시행에 관한
규칙이나 지침에서 그 구체적 예시를 규정해서 이들이 차별임을 명확히 인지할
수 있도록 해야 할 것이다.
3. 신인사제의 공정성 확보
가. 인사평가제
신인사제의 성패는 이로 인해 예견되는 인사상의 불확실성을 어떻게
투명화함으로써 조직원의 동의를 얻고 이를 생산성향상으로 유도하느냐에
달려있다. 연공이나 서열처럼 인사상 예측가능한 부분이 대폭 축소되고 쉽게
측정이 어려운 능력이나 성과가 척도가 될 뿐 아니라 이러한 평가가
신분변동에는 물론 임금과도 직결되기 때문이다. 전반적으로 평가의 공정성
확보가 크게 문제가 되지만 특히 여성의 경우는 관습상의 차별로 인해
능력주의가 강화되는 만큼 남녀차별이 교묘히 확대될 수 있는 가능성이 많다.
40대 이상 남성 상급자들의 여성에 대한 고정관념이 크게 변화하지 않는
상황에서 여성이 가진 잠재력으로서의 능력이 제대로 평가될 수 있겠는가에 대한
우려의 소리가 높다.
기업은 평가기준을 명확히 하고 평가결과를 공개함으로써 평가과정의 공정성을
유지하도록 노력해야 한다. 자의적인 평가 가능성을 최소화하지 않으면
동기유발을 통한 생산성 확대가 이루어질 수 없다. 이과정에서 여성들은 기업이
중요하게 평가하는 능력이 무엇인가를 분명히 인식할 수 있다. 평균적인
직무수행능력에서 남녀의 차가 크지 않다고 해도 기업이 보다 중시하는 능력에서
여성들의 자기개발이 부족할 수 있기 때문이다. 또한 상위층의 반발이 크다
하더라도 고과자에 대한 상호평가제를 적극 도입해야 한다. 상호평가제는
평가의 공정성을 높이고 특히 여성인력에 대한 차별을 억제하는 기능을 할 수
있다는 점에서 중요하다.
나.직군제
많은 기업에서 학력별로 위계구조의 분화가 뚜렷히 나타나고 있다. 대부분의
기업에서 대졸인력이 관리예비인력으로 채용된다. 고졸 여사원들이 회사에
입사해서 고위 관리직으로 승진하는 길은 매우 어렵다. 그렇다 하더라도
고졸여성직원이 대졸남자직원과 일렬로 서서 함께 경쟁을 할 수 있도록 조건을
만드는 것이 바람직한가? 아니면 그러한 현실을 인정해서 고졸여성의 직군을
달리 설정하고 그 직군내에서 일정 정도까지 안정적으로 일하도록 하는 것이
바람직한가? 본 연구의 사례에서도 확인한 바와 같이 이문제는 사실 정답이
없다. 다만 제도 도입에서 충분한 준비가 필요하고 공정한 과정을 거쳐 내부자의
동의를 얻는 안이 해당 조직 내부의 최선의 안이 될 것이다.
본연구의 사례에 의하면 직군제가 전제로 하는 직무의 차이에 대해
은행권에서는 거의 공감을 얻지 못하는 반면 증권업에서는 대체로 동의하는
경향을 볼 수 있었다. 후자의 경우는 직무의 차이가 뚜렷하고 직무가 회사에
기여하는 정도 역시 눈에 띄는 차별성을 갖기 때문에 조합원의 동의하에
직군제를 도입할 수 있었다. 직군제를 도입하기 위해서는 직무의 내용과
공헌도에 있어 분명한 차이가 있는가가 전제되어야 한다. 이러한 전제하에
직군제가 여성에 대해 차별적으로 운영되지 않도록 하기 위해서는 다음의 요건이
만족되어야 할 것이다.
첫째, 직군을 가르는 척도가 합리적이야 한다. 둘째, 직군 선택의 자유가
보장어야 한다. 셋째, 가능한 한 직군별 채용을 지양하고 입사후 일정기간이
지난 다음 직군을 선택하도록 한다. 일부 사례에서도 지적되었다시피 직군별
채용은 채용방법을 통해 실질적으로 여성을 차별적으로 모집할 수 있는 여지가
많기 때문이다. 넷째, 최초에 선택한 직종으로 부터 다른 직종으로 전환할 수
있고 직종간 전환이 양방향 모두 가능해야 하며 전환기회가 폭넓어야 한다.
제도의 취지가 직무의 내용과 근로자의 의욕 및 능력을 맞추는데 있다면
근로자의 의욕이나 능력변화에 따라 자유로이 전환이 가능해야 한다. 이를
지나치게 경직되게 운영하는 것은 차별적 운영을 위한 제도가 아닌가 하는
의혹을 불러일으킬 수 있다. 다섯째, 전환시 자격기준이 적정해야 하며 직종
전환자에 대하여 경력경로의 차이를 고려하여 필요한 훈련을 받도록 하고
전환하고자 하는 근로자의 노력을 지원하도록 한다.
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